• Mit neuen Segmentstrategien, einem unternehmensweiten Strategieprozess und schnellen Realisierungsprojekten erreicht ein globaler Automobilzulieferer neue Kunden und Produkte. Die Wachstumsrate wird gesteigert.
  • In einem Strategieprozess mit nur einem jährlichen Treffen verbinden sich die Konzernfirmen aus fünf asiatischen Ländern zur Vervielfachung der Wachstumsrate. Geschäfts­umfang, Produktkompetenz und -position mit Kunden wachsen weit schneller als der Markt.
  • Ein Automobilzulieferer globalisiert seine Produktionsstrategie. Das Team bestimmt die Anforderungen der Marktsegmente und entwickelt das notwendige Kompetenzprofil. Aus bisher regional orientierten Werken wird ein globaler Produktionsverbund mit entscheidend verbesserter Kostenposition.
  • Einen von Grund auf neu aufgebauten Strategieprozess verknüpft ein Automobilzulieferer mit globalen Management-Meetings. Sie bestimmen strategische Initiativen, die sowohl mit Kunden neue Erfolge schaffen, wie kostenkritische Prozesse neu praktizieren. Segment-Champions realisieren unternehmerische Erfolge.
  • Ein Hersteller von Motorenteilen in USA strukturiert seine Divisionen neu. Die Geschäftsbereiche entwickeln mit neu berufenen Produktmanagern in 90 Tagen Segmentstrategien. Mit hochrangig besetzten Entwicklungsinitiativen erreichen sie in 120 Tagen neue technische Erfolge. Neue Segmente und attraktive Zukunftskunden sind erschlossen; die Position der Produktführerschaft ist erneuert; ein Team ausgebildeter Strategen führt die Segmente.
  • Mit der Neuausrichtung auf attraktive Geschäftsfelder und konsequentem Management der Geschäftsprozesse schafft ein klassisches deutsches Bauunternehmen einen Turnaround. Gute Renditen und stabiles Gewinnwachstum in einem national unprofitablen Markt sind das Ergebnis.
  • Mit der Fokussierung seines Geschäftsmodells auf Schlüsselsegmente und Einführung von Prozessverantwortung baut ein Verlag für Lernsysteme seine Marktstellung aus. Die Zusammenarbeit mit Investoren ist verbessert; es entsteht eine neue Leistungstiefe und Kundenbindung.
  • Mit strategischen Durchbruchsprojekten erschließt ein Bildungsunternehmen neue Geschäftsfelder und gruppiert diese nach Synergien bei Entwicklungs- und Vertriebsprozessen. Produktentwicklung und Markterschließung werden beschleunigt.
  • Mit einem Strategieprozess der Gebietsleiter entwickelt eine Schweizer Großbank neuen Fokus und neue Prozesse im Private Banking. Fokussierte Arbeitsweise und Vertriebserfolge in neuen Segmenten sind erreicht.
  • Mit einer Strategie für den Markteintritt in ein Reformland entscheidet sich eine österreichische Retailbank gegen eine Akquisition und für den eigenständigen Neuaufbau einer Bank nach klarem Projektplan mit Meilensteinen für Geschäftsergebnisse. Eine Aussendienst-Retailbank mit hocheffizienten Prozessen ist entstanden.
  • Mit einem kundenorientierten Angebot und Bereitstellung von Instrumenten zur Leistungsmessung erhöht das interne Controlling einer Versicherungsgesellschaft seine Wirksamkeit. Neue Akzeptanz des Bereichs im Unternehmen.
  • Mit Durchbruchsprojekten und strategischer Fokussierung realisiert ein Handelsfilialist den Turnaround eines Filialtyps. Die Gewinnschwelle ist erreicht, eine Submarke ist klar positioniert
  • Mit klaren Geschäftsfeldkonzepten und darauf ausgerichteten Durchbruchsprojekten erreicht ein Hersteller von Werbeartikeln neue Märkte. Die Expansionsziele werden realisiert, die Finanzierungsbasis wird erweitert.
  • Ein Hersteller einer Traditionsmarke im Konsumgütermarkt sucht eine klare Richtung für die Expansion und Entwicklung. Im Zusammenspiel zwischen Managementteam und Strategiegruppen werden Segmente mit Mission und USP neu definiert. Neue Markterfolge gesteuert durch klare Segmentverantwortung werden erreicht.
  • Ein Markenartikler der Kosmetikbranche stagniert im Wachstum. Er entwickelt gleichzeitig innovative Channelstrategien, repositioniert Produkte und strafft das Portfolio und schafft zudem durchgängige Geschäftsverantwortung.  Das Unternehmen wird zu einem der profitabelsten Unternehmen in einem leistungsstarken Konzernverbund.
  • Ein Hersteller für Druckluftaggregate sucht Wachstumsstrategien. Das Managementteam formiert sich in Strategiegruppen, findet neue Potenziale im Markt und entwickelt gleichzeitig ein verbindendes Führungssystem Die Pläne werden realisiert, die Ertragsposition verbessert.
  • Mit der Übertragung bestehender Stärke in neue Marktsegmente und der Einführung von Geschäftsfeldverantwortung erreicht ein Hersteller von Vakuumpumpen einen Expansionsschub. Das Unternehmen wächst in neuen Märkten.  
  • Das gesamte Managementteam eines Caterers für Betriebsrestaurants entwickelt segmentierte Typen für Betriebsrestaurants und entsprechende Personal- und Logistikkonzepte. Neue Markterfolge werden erzielt.
  • Mit strategischen Zielen in neu definierten Geschäftsfeldern und Durchbruchserfolgen in Kurzfristprojekten erreicht ein Versorgungsunternehmen neue Leistungsfähigkeit. Das Geschäft expandiert, Geschäftsfeldverantwortung wird wahrgenommen.
  • Mit Segmentstrategien und strategischen Durchbruchsprojekten erschließt ein Unternehmen der internationalen Entwicklungszusammenarbeit neue Geschäftsfelder. Die Marktposition ist verbessert, Wettbewerbsvorteile sind ausgeprägt.
  • Mit einer fokussierten Servicestrategie schärft eine Produktentwicklungseinheit eines Unternehmens der internationalen Entwicklungszusammenarbeit ihr Profil gegenüber internen Kunden. Wirksamere Services und verbesserte Kundenzufriedenheit.
  • Ein forschender Pharmahersteller nutzt einen Launch, um die Strategie konsequent auf die sich entwickelnden Umwelten des Gesundheitssystems auszurichten. Mit kurzfristigen Realisierungsschleifen wird die Strategie bestätigt und weiterentwickelt. Aus dem Vorgehen entsteht ein Best Practice-Prozess, der sich verbreitet. Produkteinführungserfolge durch schärfere Marketing-Strategien und sich ausbreitende Strategiepraxis.
  • Ein Big-Pharma-Unternehmen entwickelt ein neues Geschäftsfeld. Die Markteintrittstrategie wird orientiert auf die Prozesse der Behandlungszentren. Wettbewerbsvorteile in der Kundenbindung durch fokussierte Serviceleistungen.
  • Eine führende überregionale Tageszeitung richtet ihre IT-Strategie für die kommerziellen Anwendungen neu aus. Der komplexe Entscheidungsprozess wird zum Ziel geführt und neue Prozessvorteile erreicht.
  • Eine große regionale Tageszeitung entwickelt innovative Angebote für Segmente ihrer Abonnenten und verwirklicht diese durch Rapid Protoyping. Zusätzlicher Umsatz wird realisiert und die Kundenbindung verbessert.
  • Ein Automobilzulieferer konzipiert und erprobt Verbesserungen im „End of production/end of life process“. Mit zwei OEMs und in zwei europäischen Werken und den Zentralfunktionen wird ein neues Vorgehen prototypisch eingeübt und weltweit ausgerollt. Die Planung wird durch Absprache mit den Kunden abgesichert, die Kosten der End-of-life-cycle-Teile werden gesenkt.
  • Ein deutscher Automobilzulieferer wird in einen amerikanischen Konzern integriert. Die Strategien des deutschen Unternehmens werden vom Käufer umgesetzt und auf andere Divisionen übertragen. Führungskräfte des deutschen Unternehmens übernehmen Positionen im oberen Management des Konzerns. Die Strategien für den Verbund sind präzise, werthaltig und werden schnell umgesetzt.
  • Drei Konzernstandorte aus verschiedenen asiatischen Ländern und zwei weitere Vertriebsstandorte verbinden sich. Grundlage ist die gemeinsam entwickelte Strategie und unternehmensverbindende Entwicklungs- sowie Verkaufsprozesse. Marktvorteile bei Kunden wachsen, eine gemeinsame Kostensenkung wird realistisch.
  • Mit der Straffung der gesamten Wertschöpfungskette und der Ausrichtung auf neue, bisher unbekannte Kundenbedürfnisse entwickelt ein klassisches deutsches Bauunternehmen ein hochprofitables Geschäft.  Mit übezeugenden Serviceangeboten werden neue Kunden gewonnen und Kundenzufriedenheit wird als materieller Erfolg messbar.
  • Mit Fokusprojekten hebt ein in seinem Markt führendes Spezialbauunternehmen neue Vertriebskapazitäten bei bestehenden Mitarbeitern, beschleunigt seine Planungs- und Abwicklungsprozesse und realisiert eine neue Struktur. Zusätzliche Vertriebskapazität und erhöhter Durchsatz der Schlüsselprozesse sichern den Markterfolg.
  • Ein Verlag für e-Learning fokussiert sein Geschäftsmodell auf Schlüsselsegmente und richtet die Kernprozesse auf die spezifischen Erfolgsfaktoren aus, insbesondere in Vertrieb, Produktion und dem HR-Management. Mit neuer Leistungstiefe und wachsendem Markterfolg des Verlags erhöhen die Investoren ihr Engagement. 
  • Ein Bildungskonzern entwickelt im Zusammenspiel mehrerer Teilunternehmen einer Sparte einen koordinierenden Marketingprozess mit zentral-dezentraler Verantwortungsstruktur. Das Profil des Unternehmens ist für Kunden klar erkennbar, Leistungsfähigkeit der dezentralen Marketingeinheiten ist erhöht. 
  • Mit einem Strategieprozess der Gebietsleiter entwickelt eine Großbank neuen Fokus und neue Prozesse im Private Banking. Fokussierte Arbeitsweise und Vertriebserfolge in neuen Segmenten sind erreicht.
  • Eine hochindustriealisierte Retailbank wandelt ihr Prozessmanagement-Taining in ein Training-on-the-job mit Fokusprojekten um. Ungedachte Effizienzreserven werden von Mitarbeitern erkannt und umgesetzt  Aus einem Training heraus werden Kostenposition und Qualität in Sprüngen verbessert.
  • Mit einer Strategie für den Markteintritt in ein Reformland entwickelt  eine Retailbank ein umfassendes Prozessmodell für einen außendienst-getrieben Bankentyp. Alle Prozesse werden von Grund auf als branchenführend "lean" entwickelt. Nach klarem Projektplan mit Meilensteinen für Geschäftsergebnisse werden das gesamte Geschäft und die Infrastruktur simultan aufgebaut.  Eine Außendienst-Retailbank mit hocheffizienten Prozessen ist entstanden.
  • Zwei Sparkassen erschließen gemeinsam neue Geschäftsfelder und verbessern gemeinsam Kernprozesse. Unternehmensübergreifende Geschäftsteams sind der Kern des neuen Unternehmens. Der Zusammenschluss der Organisationen realisiert neuen geschäftlichen Wert und Zusammenarbeit wird gelebt.
  • Sieben unabhängige Retailbanken entwickeln gemeinsam ihren Kreditprozess. Ein unternehmensübergreifender, einheitlicher Managementprozess entsteht. Marktwirksame Allianzvorteile sind realisiert; die Allianz hat stabile Arbeitsprozesse implementiert.
  • Statt eine Prozessanalyse durchzuführen, beschleunigt eine Sparkasse ihre Kreditprozesse und ordnet die Strukturen neu.  Schnellere Kreditangebote für Kunden, neue wirksame Strukturen sind das Ergebnis.
  • In einem konzentrierten Prozess entwickeln die Controller aus den Konzernunternehmen einer Versicherungsgruppe schnell und zielfokussiert Lösungen zu dringenden Aufgaben im Bereich Treasury Durch die gemeinsame Erfahrung in der Umsetzung ehrgeiziger Anforderungen werden neue Kompetenzen entwickelt. 
  • Mit einem Prozessprojekt orientiert ein Versandhandelsunternehmen alle Prozesse und Abteilungen der Retourenbearbeitung auf das Schaffen von Warenwert und Geschwindigkeit.  Bilanzwirksame Ergebnissteigerung, Prozessmanagement ist praktiziert.
  • Ein IT-Dienstleister richtet Serviceprozesse und kaufmännische Prozesse auf neue Kundenanforderungen aus. Die Kundenzufriedenheit ist gestiegen, der Ergebnisbeitrag ist erhöht.
  • Die Verantwortlichen in neuen Führungspositionen eines IT-Dienstleisters richten die Arbeit ihres Bereichs auf das Erreichen anspruchsvoller Ergebnisse aus. Arbeitsorganisation und Organisationsstrukturen werden auf geänderte Marktanforderungen hin angepasst. Umsatz- und Ertragssteigerungen sind die Folge. Zielorientierung und Selbstorganisation sind der Motor weiterer Änderungen.
  • Ein IT-Dienstleister führt akquirierte IT-Abteilungen zu neuer Leistung in der neuen Umgebung. Ein Standard-Integrationsprozess wird eingeführt und verankert. Unternehmensteile sind schnell effektiv, die Mitarbeiterzufriedenheit ist erhöht.
  • Ein IT-Dienstleistungsnetzwerk für Wissenschaftsanwendungen bringt die Partner zu neuen Leistungen. Mit moderierten Kundenforen werden Vertragsziele für die unternehmensübergreifende Kooperation bestimmt. Vertragsvereinbarungen werden kooperativ umgesetzt, ein gemeinsames Leistungsverständnis ist geschäftswirksam. Die Allianz ist Vorbild in der Branche.
  • Ein Hersteller von Sondermaschinen der Druckindustrie will Effizienz, Geschwindigkeit und Veränderungsbereitschaft eines deutschen Standortes steigern. Das Management-Team bestimmt fünf Ergebnisfelder, in denen die Kernprozesse ihre Leistung steigern sollen und definiert Durchbruchprojekte. Die Projektteams  erreichen in 120 Tagen selbstgeplante, konkrete Verbesserungen und geschäftliche Ergebnisse: Rechtzeitige Produkteinführung, kostengünstiger Konstruktionslösungen, neue Erfolge im Einkauf, effektiverer Vertrieb mit Zusammenarbeit im Konzern. Erreichte Ergebnissteigerung und ein Prozess für regelmäßige Verbesserungsschübe und Lernen in der Umsetzung der Strategie. Das Verfahren der Durchbruchsprojekte wird Teil der Unternehmenskultur.
  • Ein nationaler Schienennetzbetreiber will die Instandhaltungsleistungen steigern und verteilte Funktionen integrieren. Die Prozesse werden beschrieben, Ergebnismaßstäbe und -standards definiert und echte Leistungsverbesserungen angegangen. Mit entstehenden Erfolgen werden die Strukturen geklärt und in eine gemeinsame Organisation integriert.  Die Effizienz der Instandhaltung steigt messbar.
  • Mit einem auf Geschäftsergebnisse orientierten Projekt richtet ein regionaler Energieproduzent ein Servicegeschäftsfeld neu aus und steigert den Durchsatz in allen Geschäftsprozessen. Auslastung der Kapazität durch Wachstum und Expansion ist möglich.
  • Die Geschäftseinheit eines Unternehmens der Entwicklungszusammenarbeit fokussiert ihre Vertriebsprozesse auf engere Zusammenarbeit mit den Stakeholdern. Klare Prozessverantwortung und regelmäßige Erfolgskontrolle der vereinbarten Vertriebsziele sind etabliert, neue Zielmaßstäbe wirken.
  • Das Wirtschaftministerium eines südosteuropäischen EU-Staats re-definiert den Prozess der EU-Förderung von Start-up Unternehmen von Grund auf. Prozessteams gehen „Funding Success“ an, statt nur Strukturvorschläge zu machen. Innerhalb von sechs Monaten ist der neue Prozess verfügbar. Ein EU-konformer Förderprozess funktioniert.
  • Ein Hersteller für Medizinhygiene richtet seine Kernprozesse auf neues Wachstum aus. Abteilungsgrenzen bildeten Grenzen gegen schnelle Marktpräsenz. Nach vier Monaten ist die gesamte Wertkette schneller und effizienter, bei gestiegener Motivation der Führungskräfte und Mitarbeiter.
  • Eine Division eines amerikanischen globalen Automotive-Unternehmens bildet ein globales Managementteam, um seine strategische Performance zu verbessern. Bei vier jährlichen Treffen an jeweils anderen Standorten bringen die Teilnehmer Vorschläge für strategische Initiativen ein. In fokussierten Debatten wächst das Team zu einer schlagkräftigen Einheit. In Innovation, Geschwindigkeit und schließlich Geschäftsergebnissen wird die Division in drei Jahren zur profitabelsten des erfolgreichen Konzerns.
  • Fünf national ost-asiatische Standorte Geschäfte eines nordamerikanischen Unternehmens der Automotive-Branche treffen sich zu einem Prozess des kollegialen Lernens zu ihren Business Strategien. Gemeinsam richten sie ihre jeweiligen Länderstrategien aus, entwickeln einen Prozess zur gemeinsamen Nutzung von Ressourcen und verlinken ihre Strategien immer weiter. Ein panasiatisches Managementteam ist entstanden, das seine eigenen Identität, Mission und Arbeitsweise pflegt. Koordinierte Innovationen bringen den beteiligten Unternehmen massive Ergebnissteigerungen.
  • Eine Sparte eines Bildungsunternehmens steht vor schrumpfenden Märkten bei wichtigen Teilunternehmen, die bisher weitgehend eigenständig am Markt agieren. Die Runde der Geschäftsführer geht gemeinsam durch die Schritte des Geschäftsaufbaus für neue Marktsegmente und Produkte. Mit wachsender Frequenz entwickelt sich ein Managementteam, das die Einzelstrategien kollegial überprüft und die Realisierung koordiniert. Durch die Integration zu einem Managementteam werden Kosten- und Marktsynergien verwirklicht.
  • Mit ergebnisorientierten Führungsworkshops erreicht eine Retailbank die Neuorientierung der Geschäftsausrichtung und der Zusammenarbeit in der oberen Führung. Dabei formiert sich das Managementteam mit gemeinsamem Verständnis und überlappender Verantwortung für seine Prozesse. Neues Engagement für ehrgeizige Ziele entsteht. 
  • Mit lösungsorientierten Workshops und Mitarbeiter-Feedback beschleunigt eine Sparkasse ihre Neupositionierung und Neuorganisation als Vertriebsbank. Das obere Management trifft neue Entscheidungen. Mitarbeiter nehmen die Verkaufsaufgabe an.
  • Das Führungsteam eines Airline-Caterers holt Feedback von Führungskräften über die Strategie und die Arbeitsweisen im Management ein. Es wertet die Daten gemeinsam aus. Auf der Basis der erlebten Gemeinsamkeit von Perspektiven entwickelt das Team mit hoher Energie neue Geschäftskonzepte für Fokus-Segmente und koordiniert sich für die Realisierung. Ein Dialog zwischen Segment- und Prozessverantwortlichen bildet sich. Expansionspläne mit klaren Umsetzungsschritten werden umgesetzt.
  • Die Ergebnisse einer unternehmensweiten Mitarbeiterbefragung zeigen für eine Abteilung eines Unternehmens professioneller Dienstleistungen deutliche Schwachstellen. Mitarbeiter-Fokusgruppen präzisieren die Ergebnisse spezifisch für die Geschäftseinheit  und entwickeln Hypothesen über die verursachenden Mechanismen in der Organisation.  Ein Managementteam gemeinsam mit Vertretern von Fokusgruppen bewertet  die Hypothesen und verabschiedet Maßnahmen, um die Schwachstellen zu überwinden Vom gesamten Führungsteam und den Mitarbeitern getragene Verbesserungen in Geschäfts- und Führungsprozessen werden erfolgreich umgesetzt.
  • Ein internationales Big Pharma Unternehmen akquiriert ein Biotech-Unternehmen, in das es einen bisherigen etablierten Geschäftsbereich integriert. Die Fusion muss zu einer kulturell neuen Geschäftseinheit führen. Das neu integrierte Managementteam entwickelt seine Identität, indem es diese Aufgabe für sich annimmt. Es führt ein Mitarbeiter-Survey durch, plant gemeinsame Erfolge und misst gemeinsam den Fortschritt. Gemeinsame Launches neuer Produkte gelingen in allen Dimensionen. Die Marktführerschaft wird erreicht.
  • Die Division eines amerikanischen Herstellers von Motorenteilen strukturiert sich in acht Segmente und führt dafür die Funktionsebene „Businessmanager“ ein. Für diese Aufgabe ist der organisatorische Raum zu schaffen und entstehende Konflikte mit Zentralfunktionen sind aufzulösen. Der Divison-Präsident initiiert Fokusprojekte und lässt neue Zusammenarbeit zwischen Managementteam und Segmentteams entstehen, indem diese gemeinsam Durchbruchserfolge  in Technik und Markt erreichen. Neue Segmente und Schlüsselkunden sind erschlossen; die Ergebnisse liegen weit über Plan. Ein Team ausgebildeter Strategen führt die Segmente. Managementteam und Segmentmanager sind durch gemeinsame Geschäftserfolge verbunden.  
  • Eine Retailbank baut  in Slowenien eine neue Tochtergesellschaft mit einem neuen Geschäftskonzept  auf. Es baut auf extrem schlanken und schnellen Prozessen auf. Neue, junge Mitarbeiter, oft ohne Branchenerfahrung, arbeiten in ergebnisorientierten Projekten zusammen. Sie fokussieren auf herausfordernden Ergebnisstufen in schneller Folge. Der Geschäftsführer stellt die Projekte so auf, dass die Bank mit eigenen Ressourcen, begleitet durch nur einen Berater, ein in der Branche führendes Prozessmodell realisiert und in kurzer Zeit im besetzten Markt eine haltbare Position aufbaut. Das entstandene Führungsmodell hält die Bank beweglich und sichert Kostenvorteile
  • Das Topmanagement einer regional führenden Retailbank gibt den Filialteams die notwendigen Freiräume, um mit neuen Wegen zur Kundengewinnung, neuen Arbeitsweisen in der Zusammenarbeit mit Zentralbereichen und im Team die Vertriebsleistung und Beratungsqualität zu steigern. Ertragssteigerung und Motivation im Vertrieb sind erreicht und Potenziale der Mitarbeiter genutzt.
  • Der Leiter der IT-Abteilung einer nationalen Retailbank will Leistung und Wirkung  von Implementierungsprojekten steigern und  dazu die Arbeitsweise der Projektführung entwickeln. Statt ein breites Schulungsprogramm einzusetzen nutzt er bestehende  komplexe Kundenprojekte, um diese in der Zielsetzung zu fokussieren und zu besonderen Ergebnissen zu treiben.  Die Projektlaufzeit wird verkürzt und Kundenzufriedenheit und Wirkung der Ergebnisse auf Geschäftsprozesse deutlich gesteigert. 
  • Zwei Sparkassen erschließen gemeinsam neue Geschäftsfelder und verbessern Kernprozesse. Dazu bauen die Vorstände eine tragfähige Kooperationsbasis auf. Informationsrunden mit Führungskräften, Mitarbeitern und Betriebsräten beider Institute schaffen eine Basis für gemeinsames Projekthandeln. Unternehmensübergreifende Synergieprojekte werden aufgesetzt und sparkassenübergreifend autorisiert. Ein Integrationsmanager steuert, unterstützt und koordiniert. Der Zusammenschluss der Organisationen realisiert neuen geschäftlichen Wert und Zusammenarbeit wird gelebt. Ausgewählte Geschäftsprozesse, Routinen der Marktbearbeitung und Organisationsaufbau sind neu organisiert und wirken.
  • Die Verantwortlichen neu formierter Organisationseinheiten  eines IT-Dienstleisters kommen zusammen und tauschen ihr Ziele und Entwicklungsansätze aus. Dabei  richten sie die Arbeit ihres Bereichs auf das Erreichen anspruchsvollerer Ergebnisse aus und passen Arbeitsorganisation und Organisationsstrukturen an.  Umsatz- und Ertragssteigerungen sind die Folge. Zielorientierung und Selbstorganisation sind der Motor weiterer Änderungen.
  • Mit der Umorganisation eines IT-Dienstleisters sitzen die Mitglieder von Arbeitsteams an verschiedenen Orten. Die „Führung verteilter Teams“ wird Erfolgsfaktor. Teamleiter müssen ihre Führungsroutinen neu aufbauen. Das Konzept wird erstellt, an und mit den Erfahrungen der Teamleiter geschult, erste Teamsitzungen in der Praxis unterstützend moderiert, die Teamleiter gecoacht, die Managementteams für die neue Führungsaufgabe aufgestellt und mit HR ein Evaluationsprozess durchgeführt. Die Führungskräfte und Teams sind über Standorte hinweg effektiv. Ein Erfahrungsaustausch des kollegialen Lernens läuft unter Koordination von HR. Das Management begleitet und unterstützt die Führungskräfte der verschiedenen Ebenen und nimmt neu entstehende Führungsfragen auf.
  • Ein globaler Hersteller für Folien und Klebetechnologie sucht ein Führungssystem, um Wachstumsziele zu realisieren. In einem ersten Veränderungsschub wird in mehr als 15 Gesellschaften ein Führungsverfahren eingeführt, das von der strategischen Priorisierung bis zur Realisierung in 100 Tage-Projekten reicht. Die erreichten Erfolge sind Grundlage, um das Führungssystem zu einem Kernbestandteil der Unternehmenskultur zu machen.  Der Geschäftsbericht berichtet regelmäßig über die Erfolge mit dem Führungssystem, das somit zu einem Faktor der Börsenbewertung wird.
  • Der Personalbereich eines Bahnkonzerns orientiert Mitarbeiter darauf, die HR Service-Ergebnisse zu steigern. Die Mitarbeiter überprüfen in Teams die Prozesse des Personalbereichs auf mögliche Leistungssteigerung, verändern die Struktur der Aktivitäten und definieren neue Arbeitsweisen. Ein Führungsdialog zu Geschäftszielen und Ergebnissen wird auf mehreren Ebenen des Bereichs  etabliert  Der Kundenutzen und Kundenzufriedenheit des Bereichs steigen deutlich.
  • Ein Amt der Straßenverkehrsverwaltung richtet ihr Führungshandeln mit dem Wechsel an der Verwaltungsspitze neu aus. Von der Verständigung über die wertbezogenen und strategischen Herausforderungen im Leitungskreis über die Kooperation unterschiedlicher Fachlichkeiten und Hierarchien bis zum Teamdialog in allen operativen Regionaleinheiten ist ein OE-Prozess in Gang gesetzt. Eine Unternehmenskultur entsteht, die auch in wechselnden Veränderungsanforderungen aus dem politischen Raum die interne Leistungsfähigkeit erhalten und erweitern kann.
  • Eine soziale Institution für Bildung, Kultur, Erziehung, soziale Dienste, Förderung von Selbsthilfe und bürgerschaftlichem Engagement einer Großstadt will seine hauptamtliche Führungsstruktur überprüfen und inhaltlich wie personell entwickeln. In einer zusammen mit Internen organisierten Befragung der Leitungsfunktionen aller Arbeitsbereiche werden die zukünftigen Anforderungen an die Vereinsgeschäftsführung erfragt und auf neue Ziele der Vereinsentwicklung hin konsolidiert. Auf dieser Grundlage werden die Funktionen einer neu ausgerichteten Geschäftsführung strukturiert und in Gang gesetzt. Eine Gruppe von Führungskräften ist als neue Geschäftsführung arbeitsteilig handlungsfähig. Hauptamtlicher Geschäftsführer und ehrenamtlicher Vorstand teilen ein Führungsverständnis. Mit Fokusprojekten werden neue Ziele praktisch und erfolgreich angegangen.
  • In einem Bildungsministerium eines Bundeslandes werden die Interessen verschiedener Ebenen in einer Situation der Emotionalisierung und des Konflikts erhoben und in einem Workshop-Prozess erörtert. Kernaufgaben der Weiterarbeit werden daraus gemeinsam kristallisiert, Organisationsoptionen bewertet sowie Rolle/Kompetenzen der Funktionen von Schlüssel-Amtsträgern beraten. Die Beteiligten haben sich zu einem Entwicklungsmodell der Schulaufsicht verständigt. Der Austausch der Ebenen ist in einem neuen Dialog institutionalisiert. Funktionsrollen werden neu gelebt. Drängende Arbeitsaufgaben werden angegangen.
  • Ein internationaler Konzern von Wissenschaftsverlagen entwickelt eine unternehmensweite Strategie für den Personalbereich und ein international gleichgerichtetes Koordinations- und Führungssystem. Ein konturiertes Führungsmodell verbindet die Einzelunternehmen. Vorteile in der Bindung von Schlüsselmitarbeitern sind erreicht.
  • HR-Leiter der Einzelunternehmen einer Verlagsgruppe erarbeiten gemeinsam Personalprozesse und Tools der HR-Arbeit. Die HR-Abteilung des Konzerns erhält eine orchestrierende und koordinierende Funktion für die Geschäfte. Die dezentralen HR-Einheiten agieren in erfolgskritischen Personalfragen nach einheitlichen Standards. Kompetenzen werden über die Grenzen von Einzelunternehmen hinweg genutzt. Ein Netzwerk professioneller und persönlicher Beziehungen sichert schnellen Austausch und gegenseitige Unterstützung.
  • In einer High-Performance-Kulturinstitution der darstellenden Kunst blockieren konfliktgeladene Arbeitsbeziehungen und unbearbeitete Fragen zum Selbstverständnis. In einem Prozess, der fast alle Mitglieder beteiligt, entsteht ein geordnetes Gespräch über Ausrichtungsinteressen und Kommunikationsweisen und Lösungswege werden erarbeitet.  Der Dialog zwischen Personen und Zuständigkeiten ist vitalisiert, Leitungsstrukturen gewinnen wieder an Handlungs- und Orientierungskraft. Schritte der künstlerischen Entwicklung sind in Gang gesetzt.