Praxisbeispiele IT-Dienstleistung

  • Ein IT-Dienstleister richtet Serviceprozesse und kaufmännische Prozesse auf neue Kundenanforderungen aus. Die Kundenzufriedenheit ist gestiegen, der Ergebnisbeitrag ist erhöht.
  • Die Verantwortlichen in neuen Führungspositionen eines IT-Dienstleisters richten die Arbeit ihres Bereichs auf das Erreichen anspruchsvoller Ergebnisse aus. Arbeitsorganisation und Organisationsstrukturen werden auf geänderte Marktanforderungen hin angepasst. Umsatz- und Ertragssteigerungen sind die Folge. Zielorientierung und Selbstorganisation sind der Motor weiterer Änderungen.
  • Ein IT-Dienstleister führt akquirierte IT-Abteilungen zu neuer Leistung in der neuen Umgebung. Ein Standard-Integrationsprozess wird eingeführt und verankert. Unternehmensteile sind schnell effektiv, die Mitarbeiterzufriedenheit ist erhöht.
  • Ein IT-Dienstleistungsnetzwerk für Wissenschaftsanwendungen bringt die Partner zu neuen Leistungen. Mit moderierten Kundenforen werden Vertragsziele für die unternehmensübergreifende Kooperation bestimmt. Vertragsvereinbarungen werden kooperativ umgesetzt, ein gemeinsames Leistungsverständnis ist geschäftswirksam. Die Allianz ist Vorbild in der Branche.
  • Der Leiter der IT-Abteilung einer nationalen Retailbank will Leistung und Wirkung  von Implementierungsprojekten steigern und  dazu die Arbeitsweise der Projektführung entwickeln. Statt ein breites Schulungsprogramm einzusetzen nutzt er bestehende  komplexe Kundenprojekte, um diese in der Zielsetzung zu fokussieren und zu besonderen Ergebnissen zu treiben.  Die Projektlaufzeit wird verkürzt und Kundenzufriedenheit und Wirkung der Ergebnisse auf Geschäftsprozesse deutlich gesteigert. 
  • Die Verantwortlichen neu formierter Organisationseinheiten  eines IT-Dienstleisters kommen zusammen und tauschen ihr Ziele und Entwicklungsansätze aus. Dabei  richten sie die Arbeit ihres Bereichs auf das Erreichen anspruchsvollerer Ergebnisse aus und passen Arbeitsorganisation und Organisationsstrukturen an.  Umsatz- und Ertragssteigerungen sind die Folge. Zielorientierung und Selbstorganisation sind der Motor weiterer Änderungen.
  • Mit der Umorganisation eines IT-Dienstleisters sitzen die Mitglieder von Arbeitsteams an verschiedenen Orten. Die „Führung verteilter Teams“ wird Erfolgsfaktor. Teamleiter müssen ihre Führungsroutinen neu aufbauen. Das Konzept wird erstellt, an und mit den Erfahrungen der Teamleiter geschult, erste Teamsitzungen in der Praxis unterstützend moderiert, die Teamleiter gecoacht, die Managementteams für die neue Führungsaufgabe aufgestellt und mit HR ein Evaluationsprozess durchgeführt. Die Führungskräfte und Teams sind über Standorte hinweg effektiv. Ein Erfahrungsaustausch des kollegialen Lernens läuft unter Koordination von HR. Das Management begleitet und unterstützt die Führungskräfte der verschiedenen Ebenen und nimmt neu entstehende Führungsfragen auf.