Praxisbeispiele öffentlicher und sozialer Sektor, Entwicklungszusammenarbeit, Kultur

  • Mit Segmentstrategien und strategischen Durchbruchsprojekten erschließt ein Unternehmen der internationalen Entwicklungszusammenarbeit neue Geschäftsfelder. Die Marktposition ist verbessert, Wettbewerbsvorteile sind ausgeprägt.
  • Mit einer fokussierten Servicestrategie schärft eine Produktentwicklungseinheit eines Unternehmens der internationalen Entwicklungszusammenarbeit ihr Profil gegenüber internen Kunden. Wirksamere Services und verbesserte Kundenzufriedenheit.
  • Die Geschäftseinheit eines Unternehmens der Entwicklungszusammenarbeit fokussiert ihre Vertriebsprozesse auf engere Zusammenarbeit mit den Stakeholdern. Klare Prozessverantwortung und regelmäßige Erfolgskontrolle der vereinbarten Vertriebsziele sind etabliert, neue Zielmaßstäbe wirken.
  • Die Ergebnisse einer unternehmensweiten Mitarbeiterbefragung zeigen für eine Abteilung eines Unternehmens professioneller Dienstleistungen deutliche Schwachstellen. Mitarbeiter-Fokusgruppen präzisieren die Ergebnisse spezifisch für die Geschäftseinheit  und entwickeln Hypothesen über die verursachenden Mechanismen in der Organisation.  Ein Managementteam gemeinsam mit Vertretern von Fokusgruppen bewertet  die Hypothesen und verabschiedet Maßnahmen, um die Schwachstellen zu überwinden Vom gesamten Führungsteam und den Mitarbeitern getragene Verbesserungen in Geschäfts- und Führungsprozessen werden erfolgreich umgesetzt.
  • Das Wirtschaftministerium eines südosteuropäischen EU-Staats re-definiert den Prozess der EU-Förderung von Start-up Unternehmen von Grund auf. Prozessteams gehen „Funding Success“ an, statt nur Strukturvorschläge zu machen. Innerhalb von sechs Monaten ist der neue Prozess verfügbar. Ein EU-konformer Förderprozess funktioniert.
  • Ein Amt der Straßenverkehrsverwaltung richtet ihr Führungshandeln mit dem Wechsel an der Verwaltungsspitze neu aus. Von der Verständigung über die wertbezogenen und strategischen Herausforderungen im Leitungskreis über die Kooperation unterschiedlicher Fachlichkeiten und Hierarchien bis zum Teamdialog in allen operativen Regionaleinheiten ist ein OE-Prozess in Gang gesetzt. Eine Unternehmenskultur entsteht, die auch in wechselnden Veränderungsanforderungen aus dem politischen Raum die interne Leistungsfähigkeit erhalten und erweitern kann.
  • Eine soziale Institution für Bildung, Kultur, Erziehung, soziale Dienste, Förderung von Selbsthilfe und bürgerschaftlichem Engagement einer Großstadt will seine hauptamtliche Führungsstruktur überprüfen und inhaltlich wie personell entwickeln. In einer zusammen mit Internen organisierten Befragung der Leitungsfunktionen aller Arbeitsbereiche werden die zukünftigen Anforderungen an die Vereinsgeschäftsführung erfragt und auf neue Ziele der Vereinsentwicklung hin konsolidiert. Auf dieser Grundlage werden die Funktionen einer neu ausgerichteten Geschäftsführung strukturiert und in Gang gesetzt. Eine Gruppe von Führungskräften ist als neue Geschäftsführung arbeitsteilig handlungsfähig. Hauptamtlicher Geschäftsführer und ehrenamtlicher Vorstand teilen ein Führungsverständnis. Mit Fokusprojekten werden neue Ziele praktisch und erfolgreich angegangen.
  • In einem Bildungsministerium eines Bundeslandes werden die Interessen verschiedener Ebenen in einer Situation der Emotionalisierung und des Konflikts erhoben und in einem Workshop-Prozess erörtert. Kernaufgaben der Weiterarbeit werden daraus gemeinsam kristallisiert, Organisationsoptionen bewertet sowie Rolle/Kompetenzen der Funktionen von Schlüssel-Amtsträgern beraten. Die Beteiligten haben sich zu einem Entwicklungsmodell der Schulaufsicht verständigt. Der Austausch der Ebenen ist in einem neuen Dialog institutionalisiert. Funktionsrollen werden neu gelebt. Drängende Arbeitsaufgaben werden angegangen.
  • In einer High-Performance-Kulturinstitution der darstellenden Kunst blockieren konfliktgeladene Arbeitsbeziehungen und unbearbeitete Fragen zum Selbstverständnis. In einem Prozess, der fast alle Mitglieder beteiligt, entsteht ein geordnetes Gespräch über Ausrichtungsinteressen und Kommunikationsweisen und Lösungswege werden erarbeitet.  Der Dialog zwischen Personen und Zuständigkeiten ist vitalisiert, Leitungsstrukturen gewinnen wieder an Handlungs- und Orientierungskraft. Schritte der künstlerischen Entwicklung sind in Gang gesetzt.