Praxisbeispiele Richtung und Zusammenarbeit im Management

  • Eine Division eines amerikanischen globalen Automotive-Unternehmens bildet ein globales Managementteam, um seine strategische Performance zu verbessern. Bei vier jährlichen Treffen an jeweils anderen Standorten bringen die Teilnehmer Vorschläge für strategische Initiativen ein. In fokussierten Debatten wächst das Team zu einer schlagkräftigen Einheit. In Innovation, Geschwindigkeit und schließlich Geschäftsergebnissen wird die Division in drei Jahren zur profitabelsten des erfolgreichen Konzerns.
  • Fünf national ost-asiatische Standorte Geschäfte eines nordamerikanischen Unternehmens der Automotive-Branche treffen sich zu einem Prozess des kollegialen Lernens zu ihren Business Strategien. Gemeinsam richten sie ihre jeweiligen Länderstrategien aus, entwickeln einen Prozess zur gemeinsamen Nutzung von Ressourcen und verlinken ihre Strategien immer weiter. Ein panasiatisches Managementteam ist entstanden, das seine eigenen Identität, Mission und Arbeitsweise pflegt. Koordinierte Innovationen bringen den beteiligten Unternehmen massive Ergebnissteigerungen.
  • Eine Sparte eines Bildungsunternehmens steht vor schrumpfenden Märkten bei wichtigen Teilunternehmen, die bisher weitgehend eigenständig am Markt agieren. Die Runde der Geschäftsführer geht gemeinsam durch die Schritte des Geschäftsaufbaus für neue Marktsegmente und Produkte. Mit wachsender Frequenz entwickelt sich ein Managementteam, das die Einzelstrategien kollegial überprüft und die Realisierung koordiniert. Durch die Integration zu einem Managementteam werden Kosten- und Marktsynergien verwirklicht.
  • Mit ergebnisorientierten Führungsworkshops erreicht eine Retailbank die Neuorientierung der Geschäftsausrichtung und der Zusammenarbeit in der oberen Führung. Dabei formiert sich das Managementteam mit gemeinsamem Verständnis und überlappender Verantwortung für seine Prozesse. Neues Engagement für ehrgeizige Ziele entsteht. 
  • Mit lösungsorientierten Workshops und Mitarbeiter-Feedback beschleunigt eine Sparkasse ihre Neupositionierung und Neuorganisation als Vertriebsbank. Das obere Management trifft neue Entscheidungen. Mitarbeiter nehmen die Verkaufsaufgabe an.
  • Das Führungsteam eines Airline-Caterers holt Feedback von Führungskräften über die Strategie und die Arbeitsweisen im Management ein. Es wertet die Daten gemeinsam aus. Auf der Basis der erlebten Gemeinsamkeit von Perspektiven entwickelt das Team mit hoher Energie neue Geschäftskonzepte für Fokus-Segmente und koordiniert sich für die Realisierung. Ein Dialog zwischen Segment- und Prozessverantwortlichen bildet sich. Expansionspläne mit klaren Umsetzungsschritten werden umgesetzt.
  • Die Ergebnisse einer unternehmensweiten Mitarbeiterbefragung zeigen für eine Abteilung eines Unternehmens professioneller Dienstleistungen deutliche Schwachstellen. Mitarbeiter-Fokusgruppen präzisieren die Ergebnisse spezifisch für die Geschäftseinheit  und entwickeln Hypothesen über die verursachenden Mechanismen in der Organisation.  Ein Managementteam gemeinsam mit Vertretern von Fokusgruppen bewertet  die Hypothesen und verabschiedet Maßnahmen, um die Schwachstellen zu überwinden Vom gesamten Führungsteam und den Mitarbeitern getragene Verbesserungen in Geschäfts- und Führungsprozessen werden erfolgreich umgesetzt.
  • In einer High-Performance-Kulturinstitution der darstellenden Kunst blockieren konfliktgeladene Arbeitsbeziehungen und unbearbeitete Fragen zum Selbstverständnis. In einem Prozess, der fast alle Mitglieder beteiligt, entsteht ein geordnetes Gespräch über Ausrichtungsinteressen und Kommunikationsweisen und Lösungswege werden erarbeitet.  Der Dialog zwischen Personen und Zuständigkeiten ist vitalisiert, Leitungsstrukturen gewinnen wieder an Handlungs- und Orientierungskraft. Schritte der künstlerischen Entwicklung sind in Gang gesetzt.
  • Ein internationales Big Pharma Unternehmen akquiriert ein Biotech-Unternehmen, in das es einen bisherigen etablierten Geschäftsbereich integriert. Die Fusion muss zu einer kulturell neuen Geschäftseinheit führen. Das neu integrierte Managementteam entwickelt seine Identität, indem es diese Aufgabe für sich annimmt. Es führt ein Mitarbeiter-Survey durch, plant gemeinsame Erfolge und misst gemeinsam den Fortschritt. Gemeinsame Launches neuer Produkte gelingen in allen Dimensionen. Die Marktführerschaft wird erreicht.