Praxisbeispiele Strategie und Geschäftsenwicklung

  • Mit neuen Segmentstrategien, einem unternehmensweiten Strategieprozess und schnellen Realisierungsprojekten erreicht ein globaler Automobilzulieferer neue Kunden und Produkte. Die Wachstumsrate wird gesteigert.
  • In einem Strategieprozess mit nur einem jährlichen Treffen verbinden sich die Konzernfirmen aus fünf asiatischen Ländern zur Vervielfachung der Wachstumsrate. Geschäfts­umfang, Produktkompetenz und -position mit Kunden wachsen weit schneller als der Markt.
  • Ein Automobilzulieferer globalisiert seine Produktionsstrategie. Das Team bestimmt die Anforderungen der Marktsegmente und entwickelt das notwendige Kompetenzprofil. Aus bisher regional orientierten Werken wird ein globaler Produktionsverbund mit entscheidend verbesserter Kostenposition.
  • Einen von Grund auf neu aufgebauten Strategieprozess verknüpft ein Automobilzulieferer mit globalen Management-Meetings. Sie bestimmen strategische Initiativen, die sowohl mit Kunden neue Erfolge schaffen, wie kostenkritische Prozesse neu praktizieren. Segment-Champions realisieren unternehmerische Erfolge.
  • Ein Hersteller von Motorenteilen in USA strukturiert seine Divisionen neu. Die Geschäftsbereiche entwickeln mit neu berufenen Produktmanagern in 90 Tagen Segmentstrategien. Mit hochrangig besetzten Entwicklungsinitiativen erreichen sie in 120 Tagen neue technische Erfolge. Neue Segmente und attraktive Zukunftskunden sind erschlossen; die Position der Produktführerschaft ist erneuert; ein Team ausgebildeter Strategen führt die Segmente.
  • Mit der Neuausrichtung auf attraktive Geschäftsfelder und konsequentem Management der Geschäftsprozesse schafft ein klassisches deutsches Bauunternehmen einen Turnaround. Gute Renditen und stabiles Gewinnwachstum in einem national unprofitablen Markt sind das Ergebnis.
  • Mit der Fokussierung seines Geschäftsmodells auf Schlüsselsegmente und Einführung von Prozessverantwortung baut ein Verlag für Lernsysteme seine Marktstellung aus. Die Zusammenarbeit mit Investoren ist verbessert; es entsteht eine neue Leistungstiefe und Kundenbindung.
  • Mit strategischen Durchbruchsprojekten erschließt ein Bildungsunternehmen neue Geschäftsfelder und gruppiert diese nach Synergien bei Entwicklungs- und Vertriebsprozessen. Produktentwicklung und Markterschließung werden beschleunigt.
  • Mit einem Strategieprozess der Gebietsleiter entwickelt eine Schweizer Großbank neuen Fokus und neue Prozesse im Private Banking. Fokussierte Arbeitsweise und Vertriebserfolge in neuen Segmenten sind erreicht.
  • Mit einer Strategie für den Markteintritt in ein Reformland entscheidet sich eine österreichische Retailbank gegen eine Akquisition und für den eigenständigen Neuaufbau einer Bank nach klarem Projektplan mit Meilensteinen für Geschäftsergebnisse. Eine Aussendienst-Retailbank mit hocheffizienten Prozessen ist entstanden.
  • Mit einem kundenorientierten Angebot und Bereitstellung von Instrumenten zur Leistungsmessung erhöht das interne Controlling einer Versicherungsgesellschaft seine Wirksamkeit. Neue Akzeptanz des Bereichs im Unternehmen.
  • Mit Durchbruchsprojekten und strategischer Fokussierung realisiert ein Handelsfilialist den Turnaround eines Filialtyps. Die Gewinnschwelle ist erreicht, eine Submarke ist klar positioniert
  • Mit klaren Geschäftsfeldkonzepten und darauf ausgerichteten Durchbruchsprojekten erreicht ein Hersteller von Werbeartikeln neue Märkte. Die Expansionsziele werden realisiert, die Finanzierungsbasis wird erweitert.
  • Ein Hersteller einer Traditionsmarke im Konsumgütermarkt sucht eine klare Richtung für die Expansion und Entwicklung. Im Zusammenspiel zwischen Managementteam und Strategiegruppen werden Segmente mit Mission und USP neu definiert. Neue Markterfolge gesteuert durch klare Segmentverantwortung werden erreicht.
  • Ein Markenartikler der Kosmetikbranche stagniert im Wachstum. Er entwickelt gleichzeitig innovative Channelstrategien, repositioniert Produkte und strafft das Portfolio und schafft zudem durchgängige Geschäftsverantwortung.  Das Unternehmen wird zu einem der profitabelsten Unternehmen in einem leistungsstarken Konzernverbund.
  • Ein Hersteller für Druckluftaggregate sucht Wachstumsstrategien. Das Managementteam formiert sich in Strategiegruppen, findet neue Potenziale im Markt und entwickelt gleichzeitig ein verbindendes Führungssystem Die Pläne werden realisiert, die Ertragsposition verbessert.
  • Mit der Übertragung bestehender Stärke in neue Marktsegmente und der Einführung von Geschäftsfeldverantwortung erreicht ein Hersteller von Vakuumpumpen einen Expansionsschub. Das Unternehmen wächst in neuen Märkten.  
  • Mit strategischen Zielen in neu definierten Geschäftsfeldern und Durchbruchserfolgen in Kurzfristprojekten erreicht ein Versorgungsunternehmen neue Leistungsfähigkeit. Das Geschäft expandiert, Geschäftsfeldverantwortung wird wahrgenommen.
  • Mit Segmentstrategien und strategischen Durchbruchsprojekten erschließt ein Unternehmen der internationalen Entwicklungszusammenarbeit neue Geschäftsfelder. Die Marktposition ist verbessert, Wettbewerbsvorteile sind ausgeprägt.
  • Mit einer fokussierten Servicestrategie schärft eine Produktentwicklungseinheit eines Unternehmens der internationalen Entwicklungszusammenarbeit ihr Profil gegenüber internen Kunden. Wirksamere Services und verbesserte Kundenzufriedenheit.
  • Ein forschender Pharmahersteller nutzt einen Launch, um die Strategie konsequent auf die sich entwickelnden Umwelten des Gesundheitssystems auszurichten. Mit kurzfristigen Realisierungsschleifen wird die Strategie bestätigt und weiterentwickelt. Aus dem Vorgehen entsteht ein Best Practice-Prozess, der sich verbreitet. Produkteinführungserfolge durch schärfere Marketing-Strategien und sich ausbreitende Strategiepraxis.
  • Eine führende überregionale Tageszeitung richtet ihre IT-Strategie für die kommerziellen Anwendungen neu aus. Der komplexe Entscheidungsprozess wird zum Ziel geführt und neue Prozessvorteile erreicht.
  • Eine große regionale Tageszeitung entwickelt innovative Angebote für Segmente ihrer Abonnenten und verwirklicht diese durch Rapid Protoyping. Zusätzlicher Umsatz wird realisiert und die Kundenbindung verbessert.
  • Ein Big-Pharma-Unternehmen entwickelt ein neues Geschäftsfeld. Die Markteintrittstrategie wird orientiert auf die Prozesse der Behandlungszentren. Wettbewerbsvorteile in der Kundenbindung durch fokussierte Serviceleistungen.
  • Das gesamte Managementteam eines Caterers für Betriebsrestaurants entwickelt segmentierte Typen für Betriebsrestaurants und entsprechende Personal- und Logistikkonzepte. Neue Markterfolge werden erzielt.