Praxisbeispiele Verändern und Führen

  • Die Division eines amerikanischen Herstellers von Motorenteilen strukturiert sich in acht Segmente und führt dafür die Funktionsebene „Businessmanager“ ein. Für diese Aufgabe ist der organisatorische Raum zu schaffen und entstehende Konflikte mit Zentralfunktionen sind aufzulösen. Der Divison-Präsident initiiert Fokusprojekte und lässt neue Zusammenarbeit zwischen Managementteam und Segmentteams entstehen, indem diese gemeinsam Durchbruchserfolge  in Technik und Markt erreichen. Neue Segmente und Schlüsselkunden sind erschlossen; die Ergebnisse liegen weit über Plan. Ein Team ausgebildeter Strategen führt die Segmente. Managementteam und Segmentmanager sind durch gemeinsame Geschäftserfolge verbunden.  
  • Eine Retailbank baut  in Slowenien eine neue Tochtergesellschaft mit einem neuen Geschäftskonzept  auf. Es baut auf extrem schlanken und schnellen Prozessen auf. Neue, junge Mitarbeiter, oft ohne Branchenerfahrung, arbeiten in ergebnisorientierten Projekten zusammen. Sie fokussieren auf herausfordernden Ergebnisstufen in schneller Folge. Der Geschäftsführer stellt die Projekte so auf, dass die Bank mit eigenen Ressourcen, begleitet durch nur einen Berater, ein in der Branche führendes Prozessmodell realisiert und in kurzer Zeit im besetzten Markt eine haltbare Position aufbaut. Das entstandene Führungsmodell hält die Bank beweglich und sichert Kostenvorteile
  • Der Leiter der IT-Abteilung einer nationalen Retailbank will Leistung und Wirkung  von Implementierungsprojekten steigern und  dazu die Arbeitsweise der Projektführung entwickeln. Statt ein breites Schulungsprogramm einzusetzen nutzt er bestehende  komplexe Kundenprojekte, um diese in der Zielsetzung zu fokussieren und zu besonderen Ergebnissen zu treiben.  Die Projektlaufzeit wird verkürzt und Kundenzufriedenheit und Wirkung der Ergebnisse auf Geschäftsprozesse deutlich gesteigert. 
  • Das Topmanagement einer regional führenden Retailbank gibt den Filialteams die notwendigen Freiräume, um mit neuen Wegen zur Kundengewinnung, neuen Arbeitsweisen in der Zusammenarbeit mit Zentralbereichen und im Team die Vertriebsleistung und Beratungsqualität zu steigern. Ertragssteigerung und Motivation im Vertrieb sind erreicht und Potenziale der Mitarbeiter genutzt.
  • Zwei Sparkassen erschließen gemeinsam neue Geschäftsfelder und verbessern Kernprozesse. Dazu bauen die Vorstände eine tragfähige Kooperationsbasis auf. Informationsrunden mit Führungskräften, Mitarbeitern und Betriebsräten beider Institute schaffen eine Basis für gemeinsames Projekthandeln. Unternehmensübergreifende Synergieprojekte werden aufgesetzt und sparkassenübergreifend autorisiert. Ein Integrationsmanager steuert, unterstützt und koordiniert. Der Zusammenschluss der Organisationen realisiert neuen geschäftlichen Wert und Zusammenarbeit wird gelebt. Ausgewählte Geschäftsprozesse, Routinen der Marktbearbeitung und Organisationsaufbau sind neu organisiert und wirken.
  • Die Verantwortlichen neu formierter Organisationseinheiten  eines IT-Dienstleisters kommen zusammen und tauschen ihr Ziele und Entwicklungsansätze aus. Dabei  richten sie die Arbeit ihres Bereichs auf das Erreichen anspruchsvollerer Ergebnisse aus und passen Arbeitsorganisation und Organisationsstrukturen an.  Umsatz- und Ertragssteigerungen sind die Folge. Zielorientierung und Selbstorganisation sind der Motor weiterer Änderungen.
  • Mit der Umorganisation eines IT-Dienstleisters sitzen die Mitglieder von Arbeitsteams an verschiedenen Orten. Die „Führung verteilter Teams“ wird Erfolgsfaktor. Teamleiter müssen ihre Führungsroutinen neu aufbauen. Das Konzept wird erstellt, an und mit den Erfahrungen der Teamleiter geschult, erste Teamsitzungen in der Praxis unterstützend moderiert, die Teamleiter gecoacht, die Managementteams für die neue Führungsaufgabe aufgestellt und mit HR ein Evaluationsprozess durchgeführt. Die Führungskräfte und Teams sind über Standorte hinweg effektiv. Ein Erfahrungsaustausch des kollegialen Lernens läuft unter Koordination von HR. Das Management begleitet und unterstützt die Führungskräfte der verschiedenen Ebenen und nimmt neu entstehende Führungsfragen auf.
  • Ein globaler Hersteller für Folien und Klebetechnologie sucht ein Führungssystem, um Wachstumsziele zu realisieren. In einem ersten Veränderungsschub wird in mehr als 15 Gesellschaften ein Führungsverfahren eingeführt, das von der strategischen Priorisierung bis zur Realisierung in 100 Tage-Projekten reicht. Die erreichten Erfolge sind Grundlage, um das Führungssystem zu einem Kernbestandteil der Unternehmenskultur zu machen.  Der Geschäftsbericht berichtet regelmäßig über die Erfolge mit dem Führungssystem, das somit zu einem Faktor der Börsenbewertung wird.
  • Der Personalbereich eines Bahnkonzerns orientiert Mitarbeiter darauf, die HR Service-Ergebnisse zu steigern. Die Mitarbeiter überprüfen in Teams die Prozesse des Personalbereichs auf mögliche Leistungssteigerung, verändern die Struktur der Aktivitäten und definieren neue Arbeitsweisen. Ein Führungsdialog zu Geschäftszielen und Ergebnissen wird auf mehreren Ebenen des Bereichs  etabliert  Der Kundenutzen und Kundenzufriedenheit des Bereichs steigen deutlich.
  • Ein Amt der Straßenverkehrsverwaltung richtet ihr Führungshandeln mit dem Wechsel an der Verwaltungsspitze neu aus. Von der Verständigung über die wertbezogenen und strategischen Herausforderungen im Leitungskreis über die Kooperation unterschiedlicher Fachlichkeiten und Hierarchien bis zum Teamdialog in allen operativen Regionaleinheiten ist ein OE-Prozess in Gang gesetzt. Eine Unternehmenskultur entsteht, die auch in wechselnden Veränderungsanforderungen aus dem politischen Raum die interne Leistungsfähigkeit erhalten und erweitern kann.
  • Eine soziale Institution für Bildung, Kultur, Erziehung, soziale Dienste, Förderung von Selbsthilfe und bürgerschaftlichem Engagement einer Großstadt will seine hauptamtliche Führungsstruktur überprüfen und inhaltlich wie personell entwickeln. In einer zusammen mit Internen organisierten Befragung der Leitungsfunktionen aller Arbeitsbereiche werden die zukünftigen Anforderungen an die Vereinsgeschäftsführung erfragt und auf neue Ziele der Vereinsentwicklung hin konsolidiert. Auf dieser Grundlage werden die Funktionen einer neu ausgerichteten Geschäftsführung strukturiert und in Gang gesetzt. Eine Gruppe von Führungskräften ist als neue Geschäftsführung arbeitsteilig handlungsfähig. Hauptamtlicher Geschäftsführer und ehrenamtlicher Vorstand teilen ein Führungsverständnis. Mit Fokusprojekten werden neue Ziele praktisch und erfolgreich angegangen.
  • In einem Bildungsministerium eines Bundeslandes werden die Interessen verschiedener Ebenen in einer Situation der Emotionalisierung und des Konflikts erhoben und in einem Workshop-Prozess erörtert. Kernaufgaben der Weiterarbeit werden daraus gemeinsam kristallisiert, Organisationsoptionen bewertet sowie Rolle/Kompetenzen der Funktionen von Schlüssel-Amtsträgern beraten. Die Beteiligten haben sich zu einem Entwicklungsmodell der Schulaufsicht verständigt. Der Austausch der Ebenen ist in einem neuen Dialog institutionalisiert. Funktionsrollen werden neu gelebt. Drängende Arbeitsaufgaben werden angegangen.
  • Ein internationaler Konzern von Wissenschaftsverlagen entwickelt eine unternehmensweite Strategie für den Personalbereich und ein international gleichgerichtetes Koordinations- und Führungssystem. Ein konturiertes Führungsmodell verbindet die Einzelunternehmen. Vorteile in der Bindung von Schlüsselmitarbeitern sind erreicht.
  • HR-Leiter der Einzelunternehmen einer Verlagsgruppe erarbeiten gemeinsam Personalprozesse und Tools der HR-Arbeit. Die HR-Abteilung des Konzerns erhält eine orchestrierende und koordinierende Funktion für die Geschäfte. Die dezentralen HR-Einheiten agieren in erfolgskritischen Personalfragen nach einheitlichen Standards. Kompetenzen werden über die Grenzen von Einzelunternehmen hinweg genutzt. Ein Netzwerk professioneller und persönlicher Beziehungen sichert schnellen Austausch und gegenseitige Unterstützung.