Value der Personalentwicklung steigt - kein Zweifel.
Die Instrumente der PE müssen sich genauso schnell entwickeln, wie die Märkte des Unternehmens.
Hier ist ein Artikel den Thomas Stewart über Action learning, heute Herausgeber der Harvard Business Review, vor einigen Jahren im Magazin Fortune geschrieben hat.
Immer noch lesenswert.
Die wahren Change Manager sind das mittlere Management
Ein Qualitätsmerkmal gilt für jedes Unternehmen: Wieviele der mittleren Manger haben mit Veränderungsprojekten Erfolg für das Unternehmen?
Das mittlere Management ist für den Unternehmenswert die wichtigste Gruppe. Mittlere Führungskräfte sind es, die neue Aufgaben konkret angehen, sie in greifbare Ziele übersetzen, die Leistungsmaßstäbe für ihre Mitarbeiter festlegen. Die mittleren Führungskräfte sind es, die Mitarbeiter für diese Ziele bewegen.
Wie hilft die OE und PE diesen Change Managern zu wirken und mit Erfolgen sichtbar zu werden?
In diesen Prozessen können Wettbewerbsvorteile liegen. Helfen Sie als OE und PE den mittleren Managern, erfolgreiche Change-Projekte zu starten und zum Ziel zu führen!
Wir empfehlen das Buch von Jon R. Katzenbach "Real Change Leaders".
Das Sloan Leadership Model verdient Beachtung. Nicht nur, weil vier Autoren dafür zusammengearbeitet haben und weil es in vielen Kursen am MIT eingesetzt wird. Das Besondere ist: Führung bedeutet die Fähigkeiten im Unternehmen zu entwickeln.
Die Komponenten: Sensemaking - die Situation richtig verstehen, Relating - die Arbeitsbeziehungen in der Organisation aufbauen, Visoning - das Zukunftsbild vermitteln und Inventing - die Arbeitsweisen entwickeln. Sie richten sich auf die Haltung für ständiges Weiterbringen der Arbeitsformen. Es lohnt sich, nachzuschlagen.
http://sloanleadership.mit.edu/r-dlm.php
Es bleibt die Frage, wie man diese Führungskomponenten üben kann. Nicht nur als Personen, sondern mit der eigenen Organisation. Unsere Antwort: Geschäftliche Herausforderungen nutzen, daran neues Handeln als Organisation üben. So können auch die Sloan Führungsdimensionen greifbar werden.
Mit Planung geht es um das Steuern von Leistung, um das Einschätzen und das Nutzen internen Potenziale.
Die Frage: Nutzt der Planungsprozess das Wissen, das wir über die Entfaltung menschlicher und organisationaler Leistung haben?
Gerade in schwierigen Zeiten ist die Antwort auf diese Frage auch strategisch wichtig.
Was kann HR jetzt beitragen? Es geht nicht darum, den Planungsprozess zu verändern. Aber HR kann einen Prozess der Realisierung ehrgeiziger Ziele anbieten und begleiten. Wenn es strategische Führung, Selbstmotivation, Dynamik kleiner Gruppen, übergreifende Zusammenarbeit wirklich zu verbinden, macht die Leistung der Organisation einen Sprung.
Es gibt viele Wege, das zu erreichen. Es gibt auch einen vielfach bewährten Plattformprozess. Einer unserer Kunden stellt diesen Prozess sogar im Geschäftsbericht als sein "Growth-Model" vor.
Unser Impuls: "Realisieren der Planung" kann ein Produkt von HR sein. Hier kann sich Business-Partnership bewähren.
Business Effectiveness im Funktionsbereich
Die Fachbereiche des Unternehmens stehen häufig unter mehrfachem Druck: Kostensenkung, Effizienzverbesserung, Leistungsanpassung ,... - das alles mit begrenzten Ressourcen. Hier kann die OE und PE helfen.
Die Bereiche müssen ihre gesamte Business Effectiveness steigern: Aufgaben fokussieren, neue Aufgaben angehen, Kooperation innen und außen aufbauen, sichtbare Ergebnisse liefern. Dabei müssen sie Mitarbeiter motivieren, die viele Veränderungen erleben. Gleichzeitig müssen die Fachbereiche die Leistungsfähigkeit ihrer Organisation erhöhen.
Eine Lösung durch OE und PE: Ein Organisationscoaching, das alle Erfolgsfaktoren der Business Effectiveness einbezieht und Ebenen wie Abteilungen unterstützt: Der Bereich entwickelt seine Wirkung und Mitarbeiter ihre Qualifikation. Die Bereiche können so auch bestehende Initiativen entscheidend beschleunigen und verstärken.
Prozessentwicklung als Teil des OE und PE Portfolios
Prozessverbesserung muss die Prinzipien der Organisationsentwicklung nutzen.
Prozesse leben durch Zusammenarbeit - und dafür gibt es immer noch großes ungenutztes Potenzial. Das gilt gerade auch nach Umstrukturierungen. Ihre Business Partner wissen das. Sie wollen ihre Prozesse am liebsten mit ihren eigenen Mitarbeitern verbessern, dabei deren Motivation steigern. Aber Ihre Business Partner wollen die Lösungshoheit behalten. Was sie auf keinen Fall wollen, sind aufwendige Projekte gesteuert von externen Beratern. Hier kann Six Sigma helfen. Aber oft muss der Prozess neu ausgerichtet und entwickelt werden.
Design Thinking, Ergebnisfokus, Dynamik kleiner Gruppen sind die wichtigsten Produktivkräfte. OE und PE kann sie vermitteln.
Umstrukturierungen werden häufiger, weil sich Marktbedingungen schneller verändern. Es wird ein Erfolgsfaktor, neue Strukturen schnell effektiv zu machen.
Aus dem Blickwinkel von PE/OE sehen wir die organisationalen Kosten von Strukturveränderung. Neue Arbeitsbeziehungen sind aufzubauen, neue Leistungsmaßstäbe zu etablieren, neue Rollen zu leben - das kann viel Energie vom Geschäft abziehen, Zeit und Kraft kosten. Ohne Unterstützung aus OE und PE hat das kaum Raum.
Als Competence-Center OE und PE die Bereiche direkt an der Geschäftsaufgabe unterstützen
Wenn es Ihnen so geht wie anderen Kollegen aus OE und PE, dann wenden sich Ihre Business Partner immer häufiger mit Fragen nach kurzfristiger Unterstützung an Sie. Es geht oft um Realisieren von Initiativen, Entwickeln neuer Arbeitsweisen mit überlasteten Mitarbeitern und das Umsetzen von Strukturen und Prozesslösungen in Ergebnisse.
Die Führungskräfte wissen im Grunde, dass Strukturen und Systeme allein die Leistung noch nicht verbessern.
Können Sie Ihre Business Partner effektiv unterstützen oder zumindest konkrete Wege aufzeigen? Hier sollte PE und OE positioniert sein und zumindest einen Satz grundlegender Werkzeuge bieten.
Das Motivationsniveau steigern
Wie sich Wissensarbeiter motivieren ist bekannt. Und doch bezeichnet die Harvard Business Review eine neue Antwort auf die bekannte Frage als wichtigste Breakthrough Idea für 2010.
Mitarbeiter motivieren sich durch Arbeitsfortschritt. Gespürter Arbeitsfortschritt ist wichtiger als Anerkennung, Incentives, Arbeitsumgebung.
Die Erkenntnis ist nicht überraschend. Aber: Wie nutzt und fördert die Organisation den Motivationsfaktor "gespürter Arbeitsfortschritt"?
Es ist einen Gedanken wert: Wirkliche Motivationssteigerung als Teil der Brand von OE und PE:
Wie Sie solche OE und PE-Leistungen positionieren und bündeln ist entscheidend.
Talent Management steht in diesen Zeiten vor besonderen Herausforderungen:
Hier werden Angebote der PE erwartet, die über die persönliche Ebene hinaus wirken.
In führenden Unternehmen schwenkt die PE immer mehr zu einer Praxis eines integrierten Action-Learning auf Business-Ebene. Hier kombiniert die PE geschäftszielorientierte Teamarbeit, Wissens- und Skill-Vermittlung sowie das Einbinden von Führungskräften für Entwicklungsziele. Über den grundlegenden Ansatz gibt es heute Zustimmung. Aber PE muss den Prozess am Einzelfall entwickeln und konkrete Angebote machen.
Die geschäftlichen Anforderungen sind greifbar: Prozesse beschleunigen, neue Lösungen mit vielen Stakeholdern umsetzen, Know-how internationalisieren, umfassende Geschäftsverantwortung für Kundengruppen aufbauen, Geschwindigkeits- und Effizienzvorteile schaffen - das alles mit weniger Mitarbeitern.
Für PE und OE wird sichtbarer Geschäftsbeitrag angemahnt. Wie kann PE für Führungskräfte Akteur für geschäftliche Entwicklung werden?
Klar ist: Die Zeit der Katalog-Programme geht zu Ende. Die PE muss jetzt ihre Ausrichtung schärfen.
Die Zukunftsorientierung muss umfassen:
Führungskräfteentwicklung muss Wandel am Geschäft unterstützen
Führungskräfteentwicklung muss Unterstützung zum Wandel sein. Leistungsverbesserung der Organisationen durch Wandel ist der wirksame und nachhaltige Wettbewerbsvorteil. Die Leistung der Organisation muss schneller wachsen als die der einzelnen.
Für diese Aufgabe muss Personalentwicklung die Mittel und den Support bieten. Führungskompetenz sollte an geschäftlichen Aufgaben entwickelt werden.
Unserer Erfahrung nach ist das Niveau der Kenntnisse und Einstellungen von Führungskräften gut. Aber viele Führungskräfte haben Schwierigkeiten, das Wissen um Wandel in tragfähige Prozesse umzusetzen. Der Rückfall in slide-gesteuerte Kommunikation droht.
Hier kann Führungskräfteentwicklung Unterstützung bieten:
Geschäftsmodell der Führungskräfteentwicklung
Entwickelt sich das Geschäftsmodell der Führungskräfteentwicklung weiter?
Zum Beispiel: Vier Verhaltensmustern begrenzen massiv die Führungs-Effektivität*
Solche Muster binden riesige Potenziale. Wie soll man sie heben?
Verhaltensmuster entstehen aus Übung und Erfahrung von Erfolg. Sportnachrichten schildern das täglich. Also Führungskräfteentwicklung mit der Methodik des Mannschaftstrainings? Das wäre besser als nichts, vor allem, wenn man das Spiel am Geschäft trainieren würde.
Aber was wird den Führungskräften zusammen mit ihren Mannschaften meistens geboten? Performancesysteme, Entscheidungsprozeduren und "Tools" - aber die verändern Muster nicht. Im Gegenteil: Neue Instrumente werden über die alten Muster eingeführt.
Und Training? Häufig erfolglos - Personen, die nicht zusammenarbeiten, werden gemeinsam unterrichtet - im Klassenzimmer, mit Arbeitsgruppen und Feedbackspiel.
Führungskräfteentwicklung braucht ein neues Geschäftsmodell. Es muss die Verhaltensmuster 1- 4 verändern.
* Robert H. Schaffer berichtet aus 50 jähriger Coachingpraxis in Harvard Business Review, September 2010, "Four Mistakes Leaders Keep Making"
Erfahrungslernen im Portfolio der HR
Entwicklung und Qualifizierung wird wieder Priorität für die Unternehmensstrategie bekommen. Sie erleben es vielleicht auch in den Managementkonferenzen Ihres Unternehmens. Geschäftsbereiche wollen Haltungen, Arbeitsweisen, Zusammenarbeitsformen voranbringen, von denen Kostenposition und Markterfolg jetzt abhängen. Insbesondere Aufgaben, die "quer zur Organisation" liegen, sind ein Engpass.
Hier kann HR mit neuen Formaten das eigene Branding stärken. Die Grundrichtung: Unter Anleitung von HR, gehen Führungskräfte in eine aktive Rolle und lassen Mitarbeiter direkt an der Arbeit für den Geschäftserfolg lernen.
Als Organisations-Coaches unterstützen wir "Lernen am Geschäftserfolg" in verschiedenen Konstellationen zusammen mit HR und den Geschäftsbereichen. Erfolge sind schnell und greifbar. Diese Möglichkeiten möchten wir Ihrem HR Bereich zur Verfügung stellen. Sie lassen sich gut mit dem bestehenden HR-Portfolio verbinden.
Obere Führungskräfte erzielen neues Ergebnisniveau
Führungskräfte mit Potenzial und herausfordernden Aufgaben sind eine wichtige Zielgruppe von HR. Gerade sie können professionelle Unterstützung und Rückenstärkung nutzen, um sich mit neuen Anforderungen weiter zu entwickeln.
HR kann diesen Führungskräften heute eine Dienstleistung bieten: Ein auf neue und verbesserte Geschäftsergebnisse gerichtetes Result Coaching für den eigenen Verantwortungsbereich.
Es geht um praktisches Handeln in der Führung, um Motivieren für hohe Ziele, Auslösen kollegialer Dynamik, Selbststeuerung des Leistungsfeedback und Aufbau von Kommunikation und Zusammenarbeit. Die Führungskraft entwickelt ihren Bereich zu neuen Ergebnissen - und dabei auch ihr eigenes Führungsverhalten.
Erfolgstuning für strategische Projekte: vermittelt durch PE/HR
Strategische Projekte sollen für das Geschäft neue Wettbewerbsvorteile schaffen. Für den Erfolg sind zwei Faktoren entscheidend.
Fokus und unternehmerische Projektführung kann man systematisch trainieren - im ganzen Team, und damit auch bereits laufende Projekte noch zum Erfolg führen.
