Wenn wir Strategiekonzepte lesen, umfassen sie meistens Aussagen über das Produkt, den Service, die Technologie.
Eine Lücke im Strategiekonzept ist häufig das Konzept für Prozessvorteile. Jeder Strategieexperte kennt Beispiele von Unternehmen wie Dell Computer, Swatch, Benetton, Toyota, oder den Champions der Systemgastronomie. Alle lebten von substantiellen und durchgängigen Prozessvorteilen in der gesamten Wertschöpfungskette vom Einkauf bis zur Auslieferung und zum Service. Der Prozessvorteil ist entscheidend - ohne ihn ist strategischer Erfolg nicht haltbar.
Aber wenn wir Strategien anschauen, die von Industrie- oder Serviceunternehmen oder Finanzdienstleistern ihren Stakeholdern präsentiert werden, ist das Thema der Prozessvorteile häufig schwach.
Drei Grundsätze sind entscheidend:
Unspezifische Versprechungen über mögliche Synergien und Einsparungen reichen nicht aus. Das Prozesskonzept entscheidet über die Haltbarkeit der Wettbewerbsposition - nicht der Toyota sondern das Toyota Manufacturing System.
Die Kunst der Strategie liegt im scharf fokussierten Konzept für Wettbewerbsvorteile - nicht in der Vielfalt der Analysen, nicht in vagen Richtungen der Verbesserung.
Strategic Shift ist schwer wahrzunehmen. Erster Misserfolgsfaktor ist das Verdrängen von Marktveränderungen. Die Analysen sind meistens vorhanden. Aber sie vermitteln kein Bild, das zu neuem Handeln führt.
Führungsteams brauchen Muster, um sich zu orientieren, ein Gesamtbild, das alle Dimensionen der Wettbewerbsposition umfasst und greifbar macht.
Führungsteams brauchen eine klare Sicht der Unterschiede zwischen dem Muster des Heute und des Morgen. Diesen Kontrast zu erfassen ist ein Prozess des Erkennens und Erfahrens.
Starten Sie im Führungsteam mit 90 Minuten Zeiteinsatz und skizzieren Sie den Sprung der Muster: Welches sind die profitabelsten Produkte heute? Welche morgen? Stellen Sie beide Situationen gegenüber: die Wettbewerbsvorteile, die effektivsten Geschäftsprozesse, die wichtigsten Managementtalente. Nach 90 Minuten sollten Sie abbrechen und den Termin für die nächsten 90 Minuten planen. Arbeiten Sie in Schleifen, starten Sie neu - in kurzen Abständen, mindestens fünf Mal.
Strategisch ist es jetzt eine Herausforderung, schnell Know how zu erweitern - intern oder extern. Der externe Weg bedeutet: Neue Wertschöpfungspartnerschaften mit Kunden und Lieferanten, Ventures oder auch Merger sind Wege zu neuem Know-how. Aber dieses Know-how wirkt nur in der Zusammenarbeit.
Hier liegt das Problem. An diesem Punkt scheitern selbst Merger, in denen doch alle Durchgriffsrechte bestehen. Oft werden Unternehmenswert und Know how vernichtet.
Die Ursache: Integration richtet sich oft nur auf Strukturen und die Vereinheitlichung von Verfahren. Aber das Paradox ist: Wer nur an der Integration arbeitet, erreicht diese nicht. Wer altes Verhalten auf neue Strukturen überträgt, wird diese nicht zur Leistung bringen.
Die Alternative: Die Integration durch Erfolge entstehen lassen und schnell auf neue Ergebnisse fokussieren
Arbeitsweisen und Haltungen wachsen durch erlebten Erfolg zusammen. Die neue Organisation entfaltet sich. Wer Strukturen verbinden will, sollte auch diesen Prozess nutzen.
Auch aktuell dringende Entscheidungen haben Einfluss auf die Wettbewerbsposition. Kostensenkung muss immer auch den Wettbewerbsvorteil steigern. Geschwindigkeit und Fokus der Anpassung sind entscheidend.
Prozesskonzepte für jedes Segment
Strategien beweisen sich an Wettbewerbsvorteilen in Segmenten. Aber jede geplante Segmentstrategie muss auch ein spezifisches Prozesskonzept beschreiben. Wenn Prozessvorteile nicht klar sind, ist die Strategie nicht durchdacht.
Wer die Prozessidee nicht vorausschauend entwickelt, wird mit Nivellierung der gesamten Strategie bestraft. Es lohnt sich, Beispiele für erfolgreiche oder gescheiterte Strategien daraufhin anzuschauen.
Was heißt das für den Strategieprozess? Funktionsbereiche insbesondere Produktentwicklung und Produktion sollten in der ersten Welle des Strategieentwurfs für jede Segmentstrategie mitwirken. Nur sie können segmentspezifische Prozesskonzepte liefern. Deshalb sollten Geschäftsteams zusammen mit Kollegen aus den Funktionen von Anfang an nach Prozessvorteilen suchen.
Erfolgreiche Geschäftsstrategien bestimmen neben einer Value Proposition immer auch eine People Proposition, so die Autoren der "Blue Ocean Strategy", Chan Kim und Mauborgne. Die People Proposition prägt Art und Qualität der Realisierung einer Strategie.
"Execution Failure" ist nicht ein Folgeproblem eines an sich "gelungenen" Strategiekonzepts, sondern ist Ergebnis massiver Lücken der Strategie selbst. Die People Proposition muss mit der Value Proposition (Nutzenkonzept) und einer Profit Proposition (Konzept der Wertschöpfung), eine selbstverstärkende Dynamik herstellen. Erst dann hat die Strategie eine Chance: "Build Execution into Strategy!"
Was beinhaltet eine People Proposition? Organisationsstruktur ist zu wenig, sie bestimmt nur die Schlüsselaufgaben. Performance Management oder Balanced Score Cards setzen viele Zielgrößen fest, aber verwischen oft den Fokus.
Strategie braucht eine Working Approach Proposition.
Auf Wettbewerbsvorteile fokussieren, Erfolge iterieren
Nach Strukturveränderungen und Kostensenkungsmaßnahmen ist jetzt wieder mehr Aufbau gefragt!
In den nächsten Monaten kommt es für das Unternehmen auf neue Initiativen an:
Dazu können Sie sich auf zwei Punkte konzentrieren. Einmal Wettbewerbsvorteile in den Fokus nehmen. Zum anderen greifbare, schnelle Erfolge in den Umsetzungsvorhaben generieren. Beides zugleich. So bringen Sie nicht nur das Unternehmen nach vorn, sondern bieten Ihren Schlüsselmitarbeitern die wirksamste Motivation: Gefühlten Fortschritt.
Strategische Erfolgsschleifen erreichen neue Geschäftsergebnisse, stärken Schlagkraft und Schlagzahl der Führungsmannschaft.
Information im Strategieprozess erhöhen
Präsentationen im Strategieprozess sollen auf Entscheidungen orientiert sein. Oft sind die Slides mit Daten überladen und überlassen es dem Zuschauer, Entscheidungen abzuleiten. Das gilt selbst für die SWOT - gerade hier finden sich oft Schlagwörter statt Folgerungen für Statements, die zu Strategien führen.
Bewerten Sie im Strategieprozess die Informationsqualität:
Oft sind Strategieprozesse mehr darauf orientiert, zu präsentieren statt den Weg der Realisierung zu entscheiden.
Realisieren statt Implementieren
Es genügt nicht, das Bestehende "hochzufahren". Im Wettbewerb der "Lean Survivers" kommt es auf Realisierungsgeschwindigkeit an.
Strategie und Realisierung müssen in einem integrierten Prozess zusammenlaufen. Lernschleifen in Quartalsabständen: "Was funktioniert und wie kann man es beschleunigen?".
Breite Beteiligung ist für die Strategieumsetzung nötiger denn je. Aber es gilt jetzt, auf schnelle Entscheidungen hin zu diskutieren, Verantwortung für Ergebnisse und für Veränderung müssen eins sein.
Das alles erreichen Sie am besten, wenn Sie den Prozess der Unternehmensentwicklung und -planung vereinfachen und fokussieren.
Schritt 1: Setzen Sie Geschäftsanforderungen (Business Imperatives) auf die Sie alle strategischen Lösungen beziehen. Wo ist die Wettbewerbsposition zu verbessern, was muss dafür erfunden werden? Sie werden sehen, mit dem Fokus durch Anforderung gewinnt die SWOT-Matrix Profil und Richtungen für Initiativen werden klarer.
Schritt 2: Entschlacken Sie den Prozess! Lassen Sie alle Daten weg, die nicht greifbar Entscheidungen begründen! Keine Folien ohne Botschaft. Jede Analyse muss zu einem Vorschlag führen. Jeder Vorschlag muss in 10 Minuten mit allen Daten klar begründbar sein.
So gewinnen Entscheidungsprozesse an Fahrt.
Über Qualität wird am Anfang entschieden. Vielfach ist die Qualität der SWOT Ursache für flache Strategien. Generische Feststellungen, kein Bezug zum Datenmaterial, unausgesprochene Annahmen - das sind die häufigsten Hürden.
Aber die SWOT ist eine Entscheidung über Relevanz, nicht nur Datensammlung. Mit der SWOT beginnt die Bewertung von Optionen. Hier begründen Sie die Diskussionsqualität.
Gerade in Prozessen mit vielen Beteiligten ist eine SWOT die wichtigste Plattform für eine erste, sinnvolle Debatte. Hier entsteht die gemeinsame Intuition für das Geschäft.
Legen Sie Prinzipien der Qualitätsmerkmale fest, mit denen die Strategie-Beteiligten die SWOT-Qualität bewerten:
Das Potenzial liegt in den Segmenten - Strategy Mentoring für Ihre Teams
Geschäftsteams können zielgenau die segment-wirksamen Produkt- und Prozessvorteile darstellen und schnell neue Erfolge realisieren. Dazu müssen sie auch Initiativen "quer" zur Organisation planen und angehen - dafür auf Geschäftsergebnisse fokussieren und die notwendigen Veränderungen "mitreißen".
Geschäftsteams aus Produktmanagement, Vertrieb, Produktion/Fertigung brauchen dafür Rückenstärkung. Dann können sie Breakthrough Konzepte finden und die an den richtigen Stellen der Organisation ansetzen.
Ein Strategy-Realization Mentoring hat hier ungemeine Hebelwirkung. Und das können Sie und sollten Sie zentral zur Verfügung stellen. Das wäre die logische Weiterentwicklung für Ihren Strategieprozess. Hier dürfen Ressourcen nicht der KO-Punkt sein.
"Lernen aus Fehlern" ist gerade Thema der Harvard Business Review und des Schumpeter-Leitartikels des Economist.
Quintessenz: Lieber in kurzer Zeit mehr, aber kleinere Fehler machen. Experimentieren, überzogene Six Sigma- Regularien lockern (mit denen 3M angeblich seine Innovationskraft erwürgt hat). Fehler offen diskutieren. Dafür "Fehler-Partner" bestimmen und Fehler feiern. Konsequenzen schnell umsetzen. Das leuchtet ein.
Aber: Das ist schwer. Gerade in großen Unternehmen sind Fehler kaum zum positiven Thema zu machen. Also: Wie kann man das Lernen aus Fehlern organisieren?
Unser Vorschlag: Benutzen Sie Initiativen der Strategie-Realisierung als offizielles Experiment. Definieren Sie Ergebnisfelder, "Stratlets" (Hamel), und setzen Sie Anforderungen.
Setzen Sie die Anforderungen hoch, fordern Sie geschäftliche Erfolge ein. Aber geben Sie den Spielraum, Ihnen diese Ziel vorzuschlagen. Und geben Sie dann Freiraum für die Umsetzung. Organisieren Sie die gegenseitige Beobachtung durch Partner-Teams, die alle ähnliche Aufgaben haben.
Sie werden sehen: Es wird Erfolge geben. Und Lernpunkte, die Sie auch umsetzen werden. Sie brauchen sich nicht mit der negativen Wirkung über "Fehler" zu beschäftigen, sondern Sie nutzen und multiplizieren Erfolge.
Den Strategieprozess verdichten
Fokussierte Ziele für den Aufbau strategischer Vorteile im Wettbewerb sind jetzt notwendig. Aber die Beteiligten fürchten Umfang und Dauer der der Strategiearbeit, während sie selbst sich in breiten Analysen und zu komplexen Aktionsplänen verlieren. Doch durch Tools allein ist das kaum zu steuern.
Sie können das Vorgehen jetzt so verdichten, dass Ergebnisse für Strategien kurzfristig greifen.
Wir haben die Vorgehensweise für Strategiebestimmung und -realisierung so konzentriert, dass Geschäftsteams in sechs Monaten klare strategische Erfolge liefern. Sie können das Vorgehen für Ihren Strategieprozess nutzen: Wir arbeiten zu, die Erfolge haben die Beteiligten, der Prozess wird als hilfreich erlebt - arbeitssparend. schnell, resilient und motivierend. Das Erfolgsmuster: Strategiekonzeption schnell auf den Punkt, klarer Beschluss strategischer Initiativen, Realisierung mit hartem Fokus auf Geschäftserfolg.
Warum sind Strategiepräsentationen langweilig?
Die Darstellung einer Strategie sollte mit das Aufregendste sein, was Powerpoint zeigen kann - aber oft sehen wir blutleere Templates ohne erkennbare Story und ohne Idee für einen Wettbewerbsvorteil, der das Wachstumsziel begründet. Warum?
Eine Ursache ist die Haltung, eben eine Strategie "präsentieren" zu wollen - die Folien werden zum Ziel. Die Analyse fängt breit an, die Strategie ist auf eine oder zwei matten Folien. Der zweite Grund ist handwerkliches Anfängertum - unpräzise Aussagen, schwacher und ungegliederter Zusammenhang, kein Höhepunkt, kein Spannung, jede SWOT sieht aus wie die andere. Offenbar fehlen die Übung und der Wunsch, zu üben.
Das sieht bei Ihnen vielleicht anders aus - hier ist ein Werkzeug, mit dem Sie handwerkliche Qualität von Geschäftsfeld-Strategien messen können. Es hilft vielleicht auch, die Strategiebeteiligten in Ihrem Hause anzuleiten.
Erfolgstuning für strategische Projekte
Strategische Projekte sollen für das Geschäft neue Wettbewerbsvorteile schaffen. Für den Erfolg sind zwei Faktoren entscheidend.
Fokus und unternehmerische Projektführung kann man systematisch trainieren - im ganzen Team, und damit auch bereits laufende Projekte noch zum Erfolg führen.
