Impulse Geschäftsentwicklung / Strategie

Strategiekonzept

Wenn wir Strategiekonzepte lesen, umfassen sie meistens Aussagen über das Produkt, den Service, die Technologie.

Eine Lücke im Strategiekonzept ist häufig das Konzept für Prozessvorteile. Jeder Strategieexperte kennt Beispiele von Unternehmen wie Dell Computer, Swatch, Benetton, Toyota, oder den Champions der Systemgastronomie. Alle lebten von substantiellen und durchgängigen Prozessvorteilen in der gesamten Wertschöpfungskette vom Einkauf bis zur Auslieferung und zum Service. Der Prozessvorteil ist entscheidend - ohne ihn ist strategischer Erfolg nicht haltbar.

Aber wenn wir Strategien anschauen, die von Industrie- oder Serviceunternehmen oder Finanzdienstleistern ihren Stakeholdern präsentiert werden, ist das Thema der Prozessvorteile häufig schwach.

Drei Grundsätze sind entscheidend:

  • Nur in Prozesse mit Wettbewerbsvorteilen investieren!
  • Prozesse ohne Wettbewerbsvorteil de-investieren!
  • Wettbewerbsvorteile müssen sich über die Prozesskette wechselseitig verstärken - also etwa der Vorteil im Beschaffungsprozess muss neue Vorteile in der Kundenbeziehung fördern.

Unspezifische Versprechungen über mögliche Synergien und Einsparungen reichen nicht aus. Das Prozesskonzept entscheidet über die Haltbarkeit der Wettbewerbsposition - nicht der Toyota sondern das Toyota Manufacturing System.

Die Kunst der Strategie liegt im scharf fokussierten Konzept für Wettbewerbsvorteile - nicht in der Vielfalt der Analysen, nicht in vagen Richtungen der Verbesserung.

Das Potenzial liegt in den Segmenten

Geschäftsteams müssen zielgenau die segment-wirksamen Produkt- und Prozessvorteile angehen und schnell neue Erfolge schaffen. Dazu müssen sie auch Initiativen "quer" zur Organisation planen und angehen - auf Geschäftsergebnisse fokussieren und die notwendigen Veränderungen "mitreißen".

Geschäftsteams aus Produktmanagement, Vertrieb, Produktion/Fertigung brauchen dafür Rückenstärkung durch die obere Führung. Dann wagen sie auch Breakthrough Ziele und finden dafür auch Lösungen.

Bieten Sie den Geschäftsteams ein Strategy-Realization Mentoring – durch Sie selbst. Messen Sie Realisierungserfolg im Bezug auf Ergebnisse. Sie setzen den Strategieprozess mit wenig Aufwand fort und die Hebelwirkung ist groß.

Qualität der SWOT-Analyse

Über Qualität wird am Anfang entschieden. Vielfach ist die Qualität der SWOT Ursache für flache Strategien. Allgemeine Aussagen, Daten ohne Folgerung, unausgesprochene Annahmen - das sind die häufigsten Hürden.

Aber die SWOT ist eine Entscheidung über Relevanz, die Plattform für eine erste, sinnvolle Debatte. Hier entsteht die gemeinsame Intuition für das Geschäft.

Setzen Sie Qualitätsanforderungen:

  1. Aussagequalität: Sätze mit Verb - jede SWOT-Aussage beschreibt eine abgegrenzte Situation oder einen Vorgang, nicht nur Stichworte.
  2. Inhaltsqualität: Spezifische Chancen, die durch eine Strategie gehoben werden sollen und spezifische Stärken, die dafür einzusetzen sind. Ebenso: Spezifische Risiken, deren Wirkung neutralisiert werden müssen, und die Schwächen nennen, die es mit der Strategie zu überwinden gilt.
  3. Dateneffizienz: Daten müssen zu Hypothesen oder Folgerungen führen, die SWOT-Aussagen begründen - sonst sind sie irrelevant.
  4. Fokus: SWOT-Aussagen betreffen kritische Erfolgsfaktoren des Segments. Diese müssen vorab geklärt sein - z.B durch eine Value-Migration Analyse.
  5. Ausdrückliche Anforderungen und Leistungsmaßstäbe für ein Strategiekonzept ableiten: "Was ist zu verändern?"
  6. Wenn die erste Strategie-Skizze vorliegt – fügen Sie die neuen Erkenntnisse in die SWOT ein.

Geschäftsstrategien vereinfachen

Strategien sind oft zu komplex formuliert und dadurch nicht scharf. Oft führen viele Daten nicht zu Folgerungen. Dann bleiben Ziele für Wettbewerbsvorteile zu allgemein und das Konzept erweist sich als zu wenig differenziert.

Flache Strategien lösen keine Diskussion im Management-Team aus und die gemeinsame Intuition für das Geschäft entsteht nicht.

Einfachheit kann ein Quality Gate im Strategie-Prozess sein. Lassen Sie die "Story" herausarbeiten: Kern-Wettbewerbsvorteil - sichtbar im USP und wirksam in den Geschäftsprozessen. Und: Lassen Sie die Initiativen benennen, die den Wettbewerbsvorteil realisieren. Und geben Sie Raum für iterative Schleifen.

Das Einfache ist oft nicht leicht zu tun. Diesen Prozess anzuleiten, ist die Kernaufgabe der Unternehmensentwicklung. Es gilt, das Gespräch zu schaffen. Das ist mehr als Tools und Prozeduren leisten.

Strategic Shift

Strategic Shift ist schwer wahrzunehmen. Erster Misserfolgsfaktor ist das Verdrängen von Marktveränderungen. Die Analysen sind meistens vorhanden. Aber sie vermitteln kein Bild, das zu neuem Handeln führt.

Führungsteams brauchen Muster, um sich zu orientieren, ein Gesamtbild, das alle Dimensionen der Wettbewerbsposition umfasst und greifbar macht.
Führungsteams brauchen eine klare Sicht der Unterschiede zwischen dem Muster des Heute und des Morgen. Diesen Kontrast zu erfassen ist ein Prozess des Erkennens und Erfahrens.

Starten Sie im Führungsteam mit 90 Minuten Zeiteinsatz und skizzieren Sie den Sprung der Muster: Welches sind die profitabelsten Produkte heute? Welche morgen? Stellen Sie beide Situationen gegenüber: die Wettbewerbsvorteile, die effektivsten Geschäftsprozesse, die wichtigsten Managementtalente. Nach 90 Minuten sollten Sie abbrechen und den Termin für die nächsten 90 Minuten planen. Arbeiten Sie in Schleifen, starten Sie neu - in kurzen Abständen, mindestens fünf Mal.

Warum sind Strategiepräsentationen langweilig?

Die Darstellung einer Strategie sollte mit das Aufregendste sein, was Powerpoint zeigen kann - aber oft sehen wir blutleere Templates ohne erkennbare Story und ohne Idee für einen Wettbewerbsvorteil, der das Wachstumsziel begründet. Warum?

Eine Ursache ist die Haltung, eben eine Strategie "präsentieren" zu wollen - die Folien werden zum Ziel. Die Analyse fängt breit an, die Strategie ist auf eine oder zwei matten Folien. Der zweite Grund ist handwerkliches Anfängertum - unpräzise Aussagen, schwacher und ungegliederter Zusammenhang, kein Höhepunkt, kein Spannung, jede SWOT sieht aus wie die andere. Offenbar fehlen die Übung und der Wunsch, zu üben.

Das sieht bei Ihnen vielleicht anders aus - hier ist ein Werkzeug, mit dem Sie handwerkliche Qualität von Geschäftsfeld-Strategien messen können. Es hilft vielleicht auch, die Strategiebeteiligten in Ihrem Hause anzuleiten.

 HLP Strategie Check

Informationsqualität von Strategieunterlagen

Präsentationen im Strategieprozess sollen auf Entscheidungen orientiert sein. Oft sind die Slides mit Daten überladen und überlassen es dem Zuschauer, Entscheidungen abzuleiten. Das gilt selbst für die SWOT - gerade hier finden sich oft Schlagwörter statt Folgerungen für Statements, die zu Strategien führen.

Bewerten Sie im Strategieprozess die Informationsqualität:

  • Bedeutung, nicht nur Daten
  • Durchgängige Logik, klare Begründung
  • Machbare Alternativen
  • Ausdrückliche Kriterien für Trade-offs
  • Auslösen von Ergebnissen

Oft sind Strategieprozesse mehr darauf orientiert, zu präsentieren statt den Weg der Realisierung zu entscheiden.

Lebendiger, fokussierter Strategieprozess

Der Prozess zur Strategie bleibt oft frustrierend. Viel Arbeitszeit geht in die Analyse, aber Folgerungen bleiben zu allgemein. Für die Konzeption bleibt zu wenig Zeit. Kreative Schleifen sind nicht möglich. Dementsprechend können die Entscheidungen nicht mitreißen.

Ein Grund: Die Strategie-Logik ist zu linear. Aus der Analyse lassen sich Strategien nicht einfach ableiten. Und Strategien lösen noch kein Handeln aus. Aktionspläne sind zu breit und verlieren Orientierung.

Starten Sie besser den Prozess mit Fokus auf das Ergebnis: Welche Alternativen sind zu entscheiden? Schon mit dieser Frage geht Ihr Team in den Konzeptmodus und präzisiert die Geschäftsziele. Entwickeln Sie im zweiten Schritt mögliche Lösungen. Fügen Sie diese zu einem Konzept zusammen. Im nächsten Schritt legen Sie die Annahmen offen, auf denen die Lösung beruht. Erst jetzt gewinnt Ihre Analyse Kraft, denn Sie bestimmen konkrete Erfolgsbedingungen und erhärten so die Lösungshypothesen.

(Dazu lesenswert: A.G. Lafley u.a., Bringing Science to the Art of Strategy, Harvard Business Review 09-2012.)

Strategieprozess - Werttreiber oder Schema

Ist Ihr Strategieprozess dicht genug an den aktuellen Aufgaben in den Geschäftsbereichen? Treibt er Wertsteigerung und Innovation? Oder orientiert sich der Prozess eher am kontrollierbaren Ablauf im Planungskalender? Ein Strategieprozess sollte sich weiterentwickeln wie jedes Produkt. Aber oft beobachten wir ein Schema-Lock-in. Das einmal strukturierte Vorgehen wird abgearbeitet und verdeckt neue Fragestellungen.

Legen Sie Entwicklungskriterien für Ihren Strategieprozess fest, schaffen Sie die Next Gen des Prozesses. Hier zur Anregung einige Beispiele:

Prozessanforderungen

  • Schnelligkeit: Weniger als vier Monate von der Idee bis zu einem aktionsfähigen Konzept
  • Informationsqualität: Klare Modellvorschläge, harte Argumentation, echte Wahl zwischen Grundrichtungen (Delta-Modell!), deutliche Urteile, Nutzen der Geschäftsintuition
  • Beteiligung: Offene Debatte Pro und Contra, einheitenübergreifend, Konflikte adressierend, klare Vorschläge der 3. und 4. Ebenen

Inhaltsanforderungen

  • DCF-Wertgrößen als Ausgangspunkt und Messlatte
  • Zukunftsszenario der Marktsituation als Orientierungspunkt
  • Konzeptstärke: Klare Wettbewerbsvorteile auch in Prozessen, Kompetenzen, Arbeitsweisen - so das Geschäftsmodell weiterbringen
  • Definierte Fokusinitiativen: Greifbare Erfolge mit Stakeholdern noch im Planungsjahr - als Proof of Concept, dass die Veränderungen realisierbar sind

Wirkungsanforderungen

  • Erweitern der Kompetenzbasis: Neue Fähigkeiten werden eingeübt, Kompetenzkapital wächst beobachtbar
  • Sprungveränderung: Ausbrechen aus alten und Schaffen neuer Muster, besonders im Interface mit dem Kunden
  • Attraktivität: Strategische Ziele lösen Energie aus, ziehen die talentierten Mitarbeiter an, machen Arbeitsfortschritt spürbar

Fragen Sie die Beteiligten immer wieder: Schafft unser Strategieprozess neuen Geschäftswert?

Den Strategieprozess verdichten

Fokussierte Ziele für den Aufbau strategischer Vorteile im Wettbewerb sind jetzt notwendig. Aber die Beteiligten fürchten Umfang und Dauer der der Strategiearbeit, während sie selbst sich in breiten Analysen und zu komplexen Aktionsplänen verlieren. Doch durch Tools allein ist das kaum zu steuern.

Sie können das Vorgehen jetzt so verdichten, dass Ergebnisse für Strategien kurzfristig greifen.

Wir haben die Vorgehensweise für Strategiebestimmung und -realisierung so konzentriert, dass Geschäftsteams in sechs Monaten klare strategische Erfolge liefern. Sie können das Vorgehen für Ihren Strategieprozess nutzen: Wir arbeiten zu, die Erfolge haben die Beteiligten, der Prozess wird als hilfreich erlebt - arbeitssparend. schnell, resilient und motivierend. Das Erfolgsmuster: Strategiekonzeption schnell auf den Punkt, klarer Beschluss strategischer Initiativen, Realisierung mit hartem Fokus auf Geschäftserfolg.

 HLP Strategy Process Result Propelled

Lernen aus Fehlern

„Lernen aus Fehlern" immer wieder Thema auch der Harvard Business Review und des Economist.
Quintessenz: Lieber in kurzer Zeit mehr, aber kleinere Fehler machen. Experimentieren, überzogene Six Sigma- Regularien lockern (mit denen 3M angeblich seine Innovationskraft erwürgt hat). Fehler offen diskutieren. Dafür "Fehler-Partner" bestimmen und Fehler feiern. Konsequenzen schnell umsetzen. Das leuchtet ein.

Aber: Das ist schwer. Gerade in großen Unternehmen sind Fehler kaum zum positiven Thema zu machen. Also: Wie kann man das Lernen aus Fehlern organisieren?

Unser Vorschlag: Benutzen Sie Initiativen der Strategie-Realisierung als offizielles Experiment. Definieren Sie Ergebnisfelder, "Stratlets" (Hamel), und setzen Sie Anforderungen.

Setzen Sie die Anforderungen hoch, fordern Sie geschäftliche Erfolge ein. Aber geben Sie den Spielraum, Ihnen diese Ziele vorzuschlagen. Und geben Sie dann Freiraum für die Umsetzung. Organisieren Sie die gegenseitige Beobachtung durch Partner-Teams, die alle ähnliche Aufgaben haben.

Sie werden sehen: Es wird Erfolge geben. Und Lernpunkte, die auf dem Weg zum Erfolg umgesetzt werden. Sie brauchen sich nicht mit der negativen Wirkung über "Fehler" zu beschäftigen, sondern Sie nutzen und multiplizieren Erfolge.

Strategie-Update: Vier Prozess-Tipps

Auch aktuell dringende Entscheidungen haben Einfluss auf die Wettbewerbsposition. Kostensenkung muss immer auch den Wettbewerbsvorteil steigern. Geschwindigkeit und Fokus der Anpassung sind entscheidend.

  1. Strategische Initiativen auslösen! Die Strategie muss Maßstab bleiben. Strategische Initiativen sollten aus Engpässen führen und die Position im Markt verbessern. Neue Lösungen sind anzugehen, nicht nur Maßnahmen im bisherigen Modell.
  2. Ergebnisschleifen mit hoher Frequenz! Die Schritte heißen jetzt: Ergebnisziel - schnelles Konzept - Plan - Handeln - Strategie fortschreiben. Auf Ergebnisse zugehen und die Lösung finden. Aus den Erfahrungen der Initiativen die Strategie anpassen - wenn notwendig wöchentlich.
  3. Initiativteams ausrichten und lernen lassen! Klarer Auftrag der Führung, gemeinsame Verantwortung für das geschäftliche Ergebnis plus Freiheit zum Handeln schweißen die Organisation zusammen. Dazu muss kompakter, schneller Austausch zwischen Teams und zwischen Ebenen kommen, das hält die Energie.
  4. Strukturen plastisch halten! Initiativen sollen alles tun dürfen, was dem Ziel nachhaltig dient. Insbesondere über Grenzen hinausreichen, Unterstützung rekrutieren wo es nötig ist. Das Unternehmen muss jetzt aus Initiativen bestehen, nicht aus Organigrammen. Zuständigkeiten dürfen nicht bremsen.

Umsetzungsqualität der Strategie

"Die Strategie-Umsetzung läuft, wir kommen voran". Gut, wenn Sie die Aussage für sich treffen können. Aber wie messen Sie das?

Auch hinter gefühlt gut laufender Strategie-Realisierung sind oft große Potenziale ungenutzt. Das beginnt mit dem Prozess, der die Umsetzungsziele definiert. Diese prägen Fokus und Arbeitsweise in ganzen Unternehmensteilen. Umsetzungsziele sollten eine Zukunft beschreiben und  Zusammenarbeit auslösen.

Aktionspläne für Organisationseinheiten allein reichen selten aus -  oft führen sie zu Abstimmungsproblemen, Fokusverlust und Verzettelung.

Problematisch ist auch eine Score Card, wenn sie übernutzt wird - Kennzahlen werden selbst zum Ziel und verstellen den Blick auf die von der Strategie gewollte Wettbewerbsposition.

Wie bewerten Sie also Ihren Prozess der Strategie-Realisierung?

Ein Indikator, den wir vorschlagen: Gesamter Wert (DCF discounted cash flow) der strategischen Erfolge in den nächsten 6 Monaten.  Strategien sollen langfristig wirken. Aber sie brauchen kurzfristig Erfolge, damit sie etwas verändern.

People Proposition der Strategie

Erfolgreiche Geschäftsstrategien bestimmen neben einer Value Proposition immer auch eine „People Proposition“, so die Autoren der Blue Ocean Strategy.

"Execution Failure" ist nicht ein Folgeproblem eines an sich "gelungenen" Strategiekonzepts, sondern ist Ergebnis massiver Lücken der Strategie selbst. Die People Proposition muss mit der Value Proposition (Nutzenkonzept) und einer Profit Proposition (Konzept der Wertschöpfung) eine selbstverstärkende Dynamik herstellen. Erst dann hat die Strategie eine Chance: "Build Execution into Strategy!"

Was beinhaltet eine People Proposition? Organisationsstruktur ist zu wenig, sie bestimmt nur die Schlüsselaufgaben. Performance Management oder Balanced Score Cards setzen viele Zielgrößen fest, aber verwischen oft den Fokus.

Strategie braucht eine Working Approach Proposition.

  • Entscheidend ist der Prozess, mit dem Beteiligte die Strategie in Initiativen übersetzen.
  • Initiativen sollten in wenigen Monaten exemplarische, profitwirksame und strategische Ergebnisse und persönliche Erfolge liefern. Die Execution darf nicht auf Großprojekte oder Aktionspläne bauen.

Mehr Realisierungsgeschwindigkeit

Geschwindigkeit der Neuerung ist (fast) alles im Wettbewerb der Lean Survivers. Traditionelle Implementierungsphasen dauern zu lange.

Strategierealisierung muss beginnen, während Strategien noch in der Entwicklung sind. Lernschleifen müssen in kurzen Abständen (Quartal) greifen:  "Was funktioniert - wie kann man es beschleunigen?".

Breite Beteiligung ist für diese Strategieumsetzung nötiger denn je, denn alle Erfahrungen müssen zusammenkommen. Geschwindigkeit bedeutet jetzt, auf Entscheidungen hin zu diskutieren und Verantwortung für Ergebnisse der Veränderung zu setzen. Das braucht einen fokussierten Strategieprozess.

  1. Setzen Sie Geschäftsanforderungen (Business Imperatives), auf die Sie alle strategischen Lösungen beziehen. Wo ist die Wettbewerbsposition zu verbessern, was muss dafür erfunden werden? Mit dem Fokus durch Anforderung gewinnt eine SWOT-Matrix Profil und Richtungen für Initiativen werden klarer.
  2. Verschlanken Sie den Prozess! Lassen Sie alle Daten weg, die nicht greifbar Entscheidungen begründen! Keine Folien ohne Botschaft. Jede Analyse muss zu einem Vorschlag führen. Jeder Vorschlag muss in 10 Minuten mit allen Daten klar begründbar sein.

So gewinnen auch Entscheidungsprozesse an Fahrt.

Strategy means change - die Initiativen richtig aufsetzen

Ihr Strategieprozess steht? Sie haben die Wettbewerbsvorteile für die Zukunft definiert? Dann werden Sie auch neue Kompetenzfelder oder ein neues Kompetenzniveau formuliert haben. Neue organisationale Fähigkeiten, Arbeitsmuster und Herangehensweisen sind die "Software" von Strategien. Und hier liegt der Engpass von "Implementierung".

Strategy means change - wie verändern Sie Verhaltensmuster der Organisation? Aktionspläne fragmentieren sich durch neue Prioritäten und unvorhergesehene Schwierigkeiten. Große Projekte dagegen werden durch viele Abhängigkeiten tendenziell komplexer, liefern zu spät oder bleiben auf der Konzeptebene. Beides führt nicht zu den Veränderungen, die eine erfolgreiche Strategie braucht.

Sie können einen dritten Weg wählen:

  • Übersetzen Sie Ihre Strategien in Initiativen, die direkt Wettbewerbsvorteile hervorbringen.
  • Zielen Sie auf geschäftliche Erfolge in weniger als einem Jahr, so dass neue Kompetenz bereits geübt werden muss.
  • Setzen Sie dafür Maßstäbe in Ergebnissen, und nicht in Input von Aktivitäten.
  • Fokussieren Sie dafür auf Ziele, die mit bestehenden Ressourcen erreichbar sind.

Initiativen direkt auf Wettbewerbsvorteile richten

Wenn nach Strukturveränderungen und Kostensenkungsmaßnahmen wieder mehr Aufbau gefragt ist, kommt es für das Unternehmen auf neue Initiativen an:

  • mit den richtigen Kompetenzen im Markt positioniert sein,
  • Wettbewerbsvorteile in Prozessen mit großen Kostenblöcken aufbauen,
  • umsetzen von Verbesserungen mit den eigenen Leuten.

Dazu können Sie sich auf zwei Punkte konzentrieren. Einmal Wettbewerbsvorteile in den Fokus nehmen. Zum anderen greifbare, schnelle Erfolge in den Umsetzungsvorhaben generieren. Beides zugleich. So bringen Sie nicht nur das Unternehmen nach vorn, sondern bieten Ihren Schlüsselmitarbeitern die wirksamste Motivation: Gefühlten Fortschritt.

Strategische Erfolgsschleifen erreichen neue Geschäftsergebnisse, stärken Schlagkraft und Schlagzahl der Führungsmannschaft.

Durchbruch im Strategiemeeting

Das Strategie-Meeting im Management-Team ist ein Kristallisationspunkt der Arbeit als Unternehmensentwickler.

Hier bilden sich Muster und Geist des strategischen Denkens und des strategischen Handelns im Unternehmen oder im Geschäftsbereich ab, hier wird beides wesentlich geprägt - Potenziale und Grenzen, im Handwerklichen und in der Kommunikation.

Strategie-Meetings müssen sich immer wieder erneuern. Echte Perspektiven mit neuen Arbeitsweisen werden gebraucht, methodengetriebene Routinen begrenzen mehr als sie helfen.

Tipp: Legen Sie Maßstäbe für Dialogverhalten im Strategie-Meeting fest (z.B. Analysen in Hypothesen überführen, die getestet werden können; Vorschläge formulieren und darüber den Dialog herstellen; Reflexion – über die Einflussfaktoren der eigenen Entscheidungen; Verhaltensprinzipien für den Dialog gemeinsam formulieren,….).

Erfolgreiche Strategieklausur

Eine Strategieklausur ist erfolgreich, wenn neue Aktionen auch neuen Wert schaffen.
Das braucht Überzeugung, Engagement, Willen.  

  1. Fragen stellen, Fragen beantworten:  Jede Präsentation im Klausurverlauf sollte Beitrag und Urteil der Teilnehmer anregen.  Eine sinnvolle Präsentation stellt eine Frage oder fordert die Überprüfung einer Aussage! Die Teilnehmer bieten dafür klare Vorschläge. Zum "Aha"- Sagen würde eine e-Mail reichen.
  2. Debatte: Entscheiden heißt, eine Option zu wählen. Die muss es auch geben, und man muss sie verstanden haben. Also Optionen herausarbeiten, Pros und Cons debattieren - einen Vorschlag machen und dafür eintreten! Lieber klar als höflich.
  3. Klare Wettbewerbsvorteile zum Ziel setzen: Die angestrebte Position in den Segmenten spezifisch beschreiben! Monetäre Wunschergebnisse machen noch keine Strategie.
  4. Initiativen statt Maßnahmen: Herausfordernde Ergebnisse zum Ziel setzen, die neue Lösungen erfordern! Verantwortung für Gelingen schaffen! Will jeder nur nach seiner Zuständigkeit beitragen, bleibt die Strategie tot.
  5. Ergebnisse verfolgen -  nicht nur Aktionen nachhalten! Fortschritt alle vier Wochen bewerten - transparent für alle Teilnehmer! Dabei korrigieren, lernen, sich gegenseitig unterstützen - alle 4 Wochen! Energie ohne Fokus verpufft.

Design Thinking in der Managementrunde

In der Managementrunde neue Lösungen zu finden ist nicht leicht. Brainstorming-Listen werden dem Problem nicht gerecht. Man kann Vorschläge außerhalb der Runde entwickeln, aber oft münden diese in einer Präsentation, die in der Runde nicht wirklich diskutiert werden kann. Die vorhandenen Erfahrungen werden nicht genutzt und Buy-in bleibt schwach.   

Eine Möglichkeit: Lassen Sie "Design Thinking" anwenden. Design Thinking macht die Aspekte der Lösung gleichzeitig greifbar und führt durch iterative Schritte. Die Runde erlebt sofort Fortschritt, stärkt damit den Zusammenhalt und produziert kreative Lösungen.