Impulse Geschäftsorientierte Personal- und Organisationsentwicklung

Survey: Transformation und HR-Leistungen

Wir danken allen Teilnehmern dieser Survey für Ihre Aufmerksamkeit und ihre Überlegungen!

Ziel der Survey war es, die Rolle von HR in der Transformation von Unternehmen zu erörtern.
Die Grundfrage dabei: Wird HR als Funktion an der Transformationsaufgabe beteiligt?

 

Dass immer mehr Unternehmen und andere Organisationen vor Transformationen stehen ist ausgemacht. Aber ändern sich damit auch die Herangehensweisen für Organisationen

è Über 70% der Teilnehmer sehen extremes Wachstum der internen Transformationsaufgaben.
10% glauben, dass Transformationsaufgaben deutlich mehr interne Kapazitäten brauchen.

è Über 80% der Teilnehmer sehen „deutliche“ oder „starke“ Veränderungen der internen Vorgehensweisen.

Unternehmen werden sich danach in der Zukunft anders verändern als bisher.

 

Was bedeutet die Transformation für die Business Partner von HR? Werden sie in der neuen Form der Veränderung anders gefordert?

è Transformationsziele werden ausdrücklich in Stellendefinitionen eingehen, das meinen 70% der Teilnehmer. Dass Transformationsziele zum Standard werden, finden 5%. Immerhin in geringem Umfang wird das passieren, glauben 15%. Aber 10% glauben das ausdrücklich nicht.

Hier realisiert sich, was HR-Experten seit langem voraussagt haben: Eine Funktion ausfüllen zu können genügt nicht als Leistungsmaßstab. Zur Anforderung der Funktionskompetenz tritt zunehmend Veränderungskompetenz. Aber es bleiben wohl Nischen, für die das nicht gilt.

   

Das Thema „New Work“ wird vor dem Hintergrund von Transformation diskutiert. Das Thema der Selbstorganisation und der Verflachung von Hierarchien gewinnt wieder Raum. Reflektiert das eine organisationale Notwendigkeit oder eine wiederkehrende Mode?

è Das Thema „Selbstorganisation“ wird deutlich bedeutender (35%), sogar starke (25%) oder sehr hohe Bedeutung erhalten (15%) – also insgesamt 75% der Einschätzungen. Aber 20% sehen nur geringe, 5% keine Zunahme.

In vielen Organisationen werden sich danach Führungskräfte mit der Transformation von Organisationen in andere Verantwortungskulturen konfrontiert sehen.

 

Wie fit sind die Führungskräfte für Transformationsaufgaben heute, brauchen sie anderes Rüstzeug?

è Die Mehrheit mit 85 % ist davon überzeugt. 5% meinen, etwas Ausbau sei nötig, 5% glauben, die oberen Führungskräfte seien jetzt schon gerüstet.

Hier steht auch HR vor einer neuen Aufgabe. Welches Rüstzeug braucht das obere Management? Wie kann man Wissen und Fähigkeiten verfügbar und trainierbar machen? Welche neuen Lernformen kann man einem oberen Management bei enormen zeitlichen und thematischem Stress eröffnen?  Hier ist Innovation gefragt.

  

Wer kann die Transformationsaufgaben wahrnehmen – werden dafür interne Kapazitäten aufgebaut?

è Ja, das glauben 85% der Teilnehmer, nur 15 % sehen das nicht. Der Umfang dieser Kapazitäten wird vorsichtig eingeschätzt, „einige“ Kapazitäten sehen 63%, deutliche Kapazitäten 15% und erhebliche Kapazitäten prognostizieren 5%.

Die internen Kapazitäten werden aufgebaut, aber nicht nur im HR-Bereich liegen. Wenn die Vorstände die Anforderungen an ein Transformationsmanagement sehen, eröffnen sich ganz unterschiedliche Optionen. Oft sind es Bereichsvorstände oder Leiter neuer Geschäftsfelder, die hier benannt werden. Arbeiten sie mit HR-Kapazitäten zusammen, kommen andere interne Berater ins Spiel, suchen obere Führungskräfte sich externe Berater oder gehen sie die Veränderungen nur aus dem Geschäft heraus an?

   

Welche Rolle wird HR hier ausfüllen, wird die HR Funktion verantwortlich in Transformationsaufgaben eingebunden werden?

è Davon sind die Teilnehmer überzeugt, 80% sehen eine sichtbare Einbindung bis hin zu einer entscheidenden Rolle für HR. Aber 20% glauben, dass diese Einbindung nur in geringem Umfang stattfinden wird.

Dies sind Erwartungen der HR-Professionals selbst. HR wird zum Teil ein Transformations-Agent werden. Wie die Teilnehmeraussagen andeuten, kann hier die Entwicklung polar verlaufen.

        

Als wichtige, nicht angesprochenen Aspekte dieser Survey sehen Teilnehmer:

  • Das gesamte Feld der Notwendigkeit von Transformation un ihrer Treiber – Innovation, Agilität und Profitablität. Das Thema der dahinter liegenden Veränderungen im Marktgeschehen (Veränderungsgeschwindigkeit, größere Konkurrenz, Kundenfokus) sowie die zunehmende Vernetzung des Geschäfts und die Verhaltensmuster der Generation Y.
    Unsere Antwort: Wir sehen hier wichtige strategische Themen, auf die wir an anderer Stelle tiefer eingehen werden, insbesondere in unseren Strategie-Workshops und Webinaren.
  • Das Thema der cross-funktionalen Zusammenarbeit in der Transformation und die Rolle, die GF/VS hier haben (sollten).
    Unsere Antwort: Auch das ist ein bedeutendes Thema, das wir in der Tiefe in unserem Seminar „Transformationsmanagement“ behandeln.
  • HR capabilities und readiness to take over active role in transformation processes
    Unsere Antwort: Diese Frage ist eine neue Survey wert – welches sind die Möglichkeiten der HR-Funktion, welche Hürden sind zu überwinden, welche Ansätze sind praktisch unterwegs und welche sind erfolgreich?

 

Die Detailergebnisse der Survey finden sie hier.  

Bereiche direkt an der Geschäftsaufgabe unterstützen

Wenn es Ihnen so geht wie anderen Kollegen aus OE und PE, dann wenden sich Ihre Business Partner immer häufiger mit Fragen nach kurzfristiger Unterstützung an Sie. Es geht oft um Realisieren von Initiativen, Entwickeln neuer Arbeitsweisen mit überlasteten Mitarbeitern und das Umsetzen von Strukturen und Prozesslösungen in Ergebnisse.

Die Führungskräfte wissen im Grunde, dass Strukturen und Systeme allein die Leistung noch nicht verbessern.

Können Sie Ihre Business Partner effektiv unterstützen oder zumindest konkrete Wege aufzeigen? Hier sollte PE und OE positioniert sein und zumindest einen Satz grundlegender Werkzeuge bieten.

 HLP Organisationscoaching mit der PE

Wandel am Geschäft unterstützen

Führungskräfteentwicklung muss Unterstützung zum Wandel sein. Leistungsverbesserung der Organisationen durch Wandel ist der wirksame und nachhaltige Wettbewerbsvorteil. Die Leistung der Organisation muss schneller wachsen als die der einzelnen.

Für diese Aufgabe muss Personalentwicklung die Mittel und den Support bieten. Führungskompetenz sollte an geschäftlichen Aufgaben entwickelt werden.

Unserer Erfahrung nach ist das Niveau der Kenntnisse und Einstellungen von Führungskräften gut. Aber viele Führungskräfte haben Schwierigkeiten, das Wissen um Wandel in tragfähige Prozesse umzusetzen. Der Rückfall in slide-gesteuerte Kommunikation droht.

Hier kann Führungskräfteentwicklung Unterstützung bieten:

  • Überblick der Ansätze, Methoden, Erfolgsfaktoren bereitstellen, zugeschnitten auf Geschäftsverantwortliche, Werksleitungen, Fachbereiche.
  • Einleuchtende Vorgehensweisen, passend zu den Situationen des Geschäfts und der Strategie; dafür klare Unterstützungsleistungen - eine Auswahl ist wichtig ("Menü").

Business Effectiveness für Funktionsbereiche

Die Fachbereiche des Unternehmens stehen häufig unter mehrfachem Druck, z.B. Kostensenkung, Effizienzverbesserung, Leistungsanpassung - das alles mit begrenzten Ressourcen.

Die Bereiche müssen ihre gesamte Business Effectiveness steigern: Aufgaben fokussieren, neue Aufgaben angehen, Kooperation innen und außen aufbauen, sichtbare Ergebnisse liefern. Dabei müssen sie Mitarbeiter motivieren, die viele Veränderungen erleben. Gleichzeitig müssen die Fachbereiche die Leistungsfähigkeit ihrer Organisation erhöhen.

Eine Lösung durch OE und PE: Ein Organisationscoaching, das alle Erfolgsfaktoren der Business Effectiveness einbezieht und Ebenen wie Abteilungen unterstützt: Der Bereich entwickelt seine Wirkung und Mitarbeiter ihre Qualifikation. Die Bereiche können so auch bestehende Initiativen entscheidend beschleunigen und verstärken.

 HLP Business Effectiveness f Funktionsbereiche

Action Learning

Die Instrumente der Personalentwicklung müssen sich genauso schnell entwickeln, wie die Märkte des Unternehmens.

Hier ist ein Artikel den Thomas Stewart, heute Herausgeber der Harvard Business Review, über Action Learning vor einigen Jahren im Magazin Fortune geschrieben hat. Immer noch lesenswert.

  Mystified by Training

Teams intakt halten und fördern

Die Leistungen von Teams sind nicht leicht kopierbar - deshalb sind sie ein Wettbewerbsvorteil. Die besseren Teams entscheiden über den Erfolg der Strategie. Für Projektteams wie für Managementteams gilt: die Vertrautheit des Teams in der gemeinsamen Aufgabe ist ein Erfolgsfaktor! Ein eingespieltes Team leistet mehr als ein neues Team. Dabei zählt nicht nur die gemeinsam verbrachte Zeit in der Routine. Wichtig ist das gemeinsam erlebte Bewältigen schwieriger Situationen. Gute Teams innovieren zusammen, lernen zusammen und entwickeln ihre Spielregeln.

Was will der Personalbereich anbieten, um die Kompetenz von Teams systematisch zu steigern? Eine Möglichkeit kann Action Learning mit Geschäftserfolgen sein.

Das Motivationsniveau steigern

Mitarbeiter motivieren sich durch Arbeitsfortschritt. Gespürter Arbeitsfortschritt ist wichtiger als Anerkennung, Incentives, Arbeitsumgebung.

Die Erkenntnis ist nicht überraschend. Aber: Wie nutzt und fördert die Organisation den Motivationsfaktor "gespürter Arbeitsfortschritt"?

Es ist einen Gedanken wert: Wirkliche Motivationssteigerung als Teil der Brand von OE und PE:

  • Unterstützen von Unternehmens-Themen, wie Innovation, Vereinfachung, Geschwindigkeit, so dass schnell Erfolge entstehen
  • Beisteuern einer Veränderungsphilosophie und handfester Prozessschritte für Initiatoren von Vorhaben - etwa in Form von Initiatoren-Workshops
  • Einbeziehen der Fortschrittsmotivation in das Führungstraining

Wie Sie solche OE und PE-Leistungen positionieren und bündeln ist entscheidend.

Prozessentwicklung im Unternehmen

Potenziale neuer Prozesse bleiben blockiert, wenn die meinungsbildenden Leistungsträger die Veränderung nicht aktiv tragen. Dann nützten auch Kommunikationsmaßnahmen oder demonstratives  "Mitnehmen" der Leute nicht viel, Skepsis bleibt.

Der Weg aus dem Dilemma: Sie machen die abwartenden und skeptischen Mitarbeiter zu "Aktivisten" für den Erfolg der neuen Prozesse. Das ist eine Frage der Aufstellung und offenen Beteiligung.

Tipp: Beauftragen Sie Schlüsselmitarbeiter, in kleinen Teams in den neuen Prozessen neue und nachhaltig wirksame Geschäftsergebnisse zu erreichen. Und: Lassen Sie die Teams diese Ergebnisziele vorschlagen. Damit können Sie eine Situation herstellen, die eine neue Dynamik schafft.

Prozessverbesserung ist Organisationsentwicklung

Prozesse leben durch Zusammenarbeit - und dafür gibt es immer noch großes ungenutztes Potenzial. Das gilt gerade auch nach Umstrukturierungen. Ihre Business Partner wissen das. Sie wollen ihre Prozesse am liebsten mit ihren eigenen Mitarbeitern verbessern, dabei deren Motivation steigern. Aber Ihre Business Partner wollen die Lösungshoheit behalten. Was sie auf keinen Fall wollen, sind aufwendige Projekte gesteuert von externen Beratern. Hier kann Six Sigma helfen. Aber oft muss der Prozess neu ausgerichtet und entwickelt werden.

Design Thinking, Ergebnisfokus, Dynamik kleiner Gruppen sind die wichtigsten Produktivkräfte. OE und PE kann sie vermitteln.

 HLP Teamgetragene Prozessverbesserung

Strukturveränderung schnell in Wert setzen

Organisationsstrukturen müssen den Marktanforderungen folgen. Wie schnell Strukturen zu neuer Performance führen ist erfolgsentscheidend.

Aus dem Blickwinkel von PE/OE sehen wir die organisationalen Kosten von Strukturveränderung. Neue Arbeitsbeziehungen sind aufzubauen, neue Leistungsmaßstäbe zu etablieren, neue Rollen zu leben - das kann viel Energie vom Geschäft abziehen, Zeit und Kraft kosten. Ohne Unterstützung aus OE und PE hat das kaum Raum.

 HLP Erfolg nach Strukturveränderung

Obere Führungskräfte neues Ergebnisniveau

Führungskräfte mit Potenzial und herausfordernden Aufgaben sind eine wichtige Zielgruppe von HR. Gerade sie können professionelle Unterstützung und Rückenstärkung nutzen, um sich mit neuen Anforderungen weiter zu entwickeln.

HR kann diesen Führungskräften heute eine Dienstleistung bieten: Ein auf neue und verbesserte Geschäftsergebnisse gerichtetes Result Coaching für den eigenen Verantwortungsbereich.

Es geht um praktisches Handeln in der Führung, um Motivieren für hohe Ziele, Auslösen kollegialer Dynamik, Selbststeuerung des Leistungsfeedback und Aufbau von Kommunikation und Zusammenarbeit. Die Führungskraft entwickelt ihren Bereich zu neuen Ergebnissen - und dabei auch ihr eigenes Führungsverhalten.

 HLP Business Result Coaching

Change Manager und das mittlere Management

Ein Qualitätsmerkmal gilt für jedes Unternehmen: Wieviele der mittleren Manager haben mit Veränderungsprojekten Erfolg für das Unternehmen?

Das mittlere Management ist für den Unternehmenswert die wichtigste Gruppe. Mittlere Führungskräfte sind es, die neue Aufgaben konkret angehen, sie in greifbare Ziele übersetzen, die Leistungsmaßstäbe für ihre Mitarbeiter festlegen. Die mittleren Führungskräfte sind es, die Mitarbeiter für diese Ziele bewegen.

OE und PE kann diese Change Manager unterstützen, erfolgreiche Change-Projekte zu starten und zum Ziel zu führen und so selbst mit Erfolgen sichtbar werden.

Wir empfehlen das Buch von Jon R. Katzenbach "Real Change Leaders".

Geschäftsmodell der Führungskräfteentwicklung

Entwickelt sich das Geschäftsmodell der Führungskräfteentwicklung weiter?

Zum Beispiel: Vier Verhaltensmuster begrenzen massiv die Führungs-Effektivität*

  1. Unklarheit bei den Anforderungen an Mitarbeiter
  2. Entbinden der Mitarbeiter von bereichsübergreifenden Zielen
  3. Vorhaben ohne klaren Maßstab für Geschäftsergebnisse - besonders mit Experten und Beratern
  4. Energie für Prozeduren und Strukturen ohne Bezug zu Erfolgen für das Geschäft

Solche Muster binden riesige Potenziale. Wie soll man sie heben?

Verhaltensmuster entstehen aus Übung und Erfahrung von Erfolg. Sportnachrichten schildern das täglich. Also Führungskräfteentwicklung mit der Methodik des Mannschaftstrainings? Das wäre besser als nichts, vor allem, wenn man das Spiel am Geschäft trainieren würde.

Aber was wird den Führungskräften zusammen mit ihren Mannschaften meistens geboten? Performancesysteme, Entscheidungsprozeduren und "Tools" - aber die verändern Muster nicht. Im Gegenteil: Neue Instrumente werden über die alten Muster eingeführt.

Und Training? Häufig erfolglos - Personen, die nicht zusammenarbeiten, werden gemeinsam unterrichtet - im Klassenzimmer, mit Arbeitsgruppen und Feedbackspiel.

Führungskräfteentwicklung braucht ein neues Geschäftsmodell. Es muss die Verhaltensmuster 1- 4 verändern.

* Robert H. Schaffer berichtet aus 50 jähriger Coachingpraxis in Harvard Business Review, September 2010, "Four Mistakes Leaders Keep Making"

Sloan Führungsmodell

Das MIT Sloan Leadership Model verdient Beachtung. Nicht nur, weil vier Autoren dafür zusammengearbeitet haben und weil es in vielen Kursen am MIT eingesetzt wird. Das Besondere ist: Führung bedeutet die Fähigkeiten im Unternehmen zu entwickeln.

Die Komponenten: Sensemaking - die Situation richtig verstehen, Relating - die Arbeitsbeziehungen in der Organisation aufbauen, Visoning - das Zukunftsbild vermitteln und Inventing - die Arbeitsweisen entwickeln. Sie richten sich auf die Haltung für ständiges Weiterbringen der Arbeitsformen. Es lohnt sich, nachzuschlagen.
http://sloanleadership.mit.edu/r-dlm.php

Es bleibt die Frage, wie man diese Führungskomponenten üben kann. Nicht nur als Personen, sondern mit der eigenen Organisation. Unsere Antwort: Geschäftliche Herausforderungen nutzen, daran neues Handeln als Organisation üben. So können auch die Sloan Führungsdimensionen greifbar werden.

Potenzial der Mitarbeiterbefragung nutzen

Mitarbeiterbefragungen werden erst durch die Auswertung nützlich. Es gilt, die Spannungen in der Organisation produktiv zu greifen. Gemeinsam mit den Verantwortlichen kann HR helfen,  Hebelpunkte zu erkennen und Veränderungen in Gang zu setzen - mit einem zielorientierten, systematischen Vorgehen, das schnell zu Ergebnissen führt.

Oft gibt es stille Widerstände in den Führungsebenen, das Thema zu vertiefen. Hier sollte HR einen praktikablen Vorschlag bereithalten, der nachvollziehbar zu Verbesserungen führt.

Der erste Schritt dazu: Sammeln Sie Optionen für ein Vorgehen!

Talent Management: Action Learning

Talent Management  steht in diesen Zeiten vor besonderen Herausforderungen:

  • Identifizieren von passgenauen Talenten für neue und veränderte Geschäfte,
  • Plattformen der Sichtbarkeit im Unternehmen für Talente bieten, die motivieren und das Talent Management klar erkennbar machen,
  • Gezielte Einsatzmöglichkeiten für Mitarbeiter mit Potenzial direkt am Geschäft ermöglichen,
  • Noch höhere Belastung der Wenigen: Nach Anpassungen der Strukturen sind die kritischen Ressourcen noch stärker gefordert. Dazu kommen konkurrierende Prioritäten und wachsender Kommunikationsaufwand durch zunehmende Vernetzung.

Hier werden Angebote der PE erwartet, die über die persönliche Ebene hinaus wirken.

In führenden Unternehmen schwenkt die PE immer mehr zu einer Praxis eines integrierten Action-Learning auf Business-Ebene. Hier kombiniert die PE geschäftszielorientierte Teamarbeit, Wissens- und Skill-Vermittlung sowie das Einbinden von Führungskräften für Entwicklungsziele. Über den grundlegenden Ansatz gibt es heute Zustimmung. Aber PE muss den Prozess am Einzelfall entwickeln und konkrete Angebote machen.

Nachhaltiges Personal-Marketing

Kollegen aus der Personalentwicklung berichten, dass sie immer mehr Aufgaben des Personalmarketing übernehmen. Darin kann tatsächlich Synergie stecken. Talentierte Mitarbeiter verlangen: Möglichkeiten zu sinnvoller Leistung, Arbeitsfortschritt, Beitrag zur Entwicklung von Unternehmen und Menschen, Veränderung, Selbstorganisation, Spaß - und die Chance, sich damit einen Namen zu machen.

PE hat die Möglichkeit, diese Situation mit herzustellen. PE kann helfen, dass Führungskräfte den Mitarbeitern über die täglichen Routinen hinaus eine Situation für besondere Leistung, Entwicklung und Sichtbarkeit verschaffen.

Möglichkeiten sind Action Learning oder Achievement Projekte mit besonderem Fokus. Hier können Führungskräfte mit Unterstützung der Personalentwicklung anhand existierender strategischer Aufgaben neue Erfolgsdynamik für Mitarbeiter erfahrbar machen und gleichzeitig Geschäft und Organisation voranbringen. PE ist Treiber der Instrumente und liefert einen Beitrag zum Geschäft.

Personalentwicklung positionieren

Die geschäftlichen Anforderungen sind greifbar: Prozesse beschleunigen, neue Lösungen mit vielen Stakeholdern umsetzen, Know-how internationalisieren, umfassende Geschäftsverantwortung für Kundengruppen aufbauen, Geschwindigkeits- und Effizienzvorteile schaffen - das alles mit weniger Mitarbeitern.

Für PE und OE wird sichtbarer Geschäftsbeitrag angemahnt. Wie kann PE für Führungskräfte Akteur für geschäftliche Entwicklung werden?

Klar ist: Die Zeit der Katalog-Programme geht zu Ende. Die PE muss jetzt ihre Ausrichtung schärfen.

  • Nutzen für das Geschäft überzeugend darstellen
  • Zeitaufwand für die Kunden minimieren
  • Überzeugende Ansätze und Methoden verwenden
  • Wirksame Erfolgsmaßstäbe definieren

 Die Zukunftsorientierung muss umfassen:

  • Beitrag zu Ergebnissen der Führungskräfte in ihrer Aufgabe
  • Marketing für PE/OE auf die Bedürfnisse des Managements ausgerichtet
  • Auskunftsfähigkeit zu Entwicklungen und Praktiken weltweit
  • Value Proposition der OE und PE, die dem Anspruch eines Wettbewerbsvorteils entspricht.