Leistungsmodule

Entwickeln von Ideen und Konzepten: Ideen herausheben, klar formulieren und entscheidungsfähig machen, Business Cases für Vorhaben strukturieren einschließlich Situationsanalysen.

Anleiten von Innovationsgruppen und Labs, Kreativworkshops: Einbringen der Methodik, Guidance im Vorgehen, Einüben von Design Thinking. 

Unterstützen von Initiativen, Projekten und Programmen : Anleiten von ergebnisfokussierten Vorgehensweisen, Partnering von der Ideenbildung bis zum Erfolg, Verbinden der Bereiche zu gemeinsamer Aktion, Support und Hands-on Zusammenarbeit für Sponsoren, Projektleiter, Projektteam,  Vermitteln und Einführen eines Projektmanagementsystems, Konzipieren und organisieren der Implementierungswege. 

Erstellen von Analysen, Recherchen, Gutachten: Identifizieren der Schlüsselfakten, Formulieren von Konzepten und Entwickeln von Verfahren für Strategie und Geschäftskonzept, Struktur, Prozesse, Führung und Change Vorgehen. 

Moderieren von Managementteams und Workshops: Probleme kreativ definieren und Lösungen schaffen, Konflikte auflösen und Verständigung entwickeln, Strukturen finden, Regelungen setzen, sich für Ergebnisse organisieren, Kompetenz vertiefen und sich Werkzeuge und Techniken aneignen. 

Führungsklausuren: Ziele, Planung, Governance entwickeln, strukturelle Aufgaben angehen, Kultur schärfen, Strategie- und Realisierungskompetenz steigern. 

Großgruppen und Führungskonferenzen: Vernetzte Kommunikation für Richtung und Gemeinsamkeit, Dialog zwischen Ebenen und Einheiten. 

Coachen von Gruppen und Einzelpersonen: Anleitung, Vorschläge, Hilfe zur Selbstorganisation und Selbstwahrnehmung, Mentoring. 

Kommunikationsprozesse in Gang bringen: Setzen, Entwickeln und Vermitteln der Botschaften zu gemeinsamem strategischen und wertgetrieben Handeln. 

Managementschulungen: Wissens- und Methodenentwicklung für das Lösen von Aufgaben und Entwickeln von agilen, ergebniszentrierten Arbeitsweisen einschließlich Rapid Results. 

Ansätze und Methoden

Wir nutzen ergebnisorientierte Ansätze und richten sie mit kompakter Methodik auf die spezifischen Ziele der Situation.  

Rapid Results

Fokusteams realisieren Durchbruchserfolge und entwickeln dabei neue Arbeitsweisen und Prozesse für neue Ergebnisanforderungen.

Breakthrough Projects

Für hohe neue Ergebnisanforderungen der Führung entwickeln parallel arbeitende Teams neue Lösungen für Produkte, Prozesse und Arbeitsweisen Die Teams beraten sich gegenseitig und bestärken sich zur produktiven  und replizierbaren Veränderung. Hauptmotivator sind sichtbare Erfolge.

Workout

Größere multi-funktionale Unternehmensteams entwickeln in einem Workshop Lösungen für strategische, einheitenübergreifende Aufgaben. Sie formulieren kurzfristige Realisierungsprojekte, übernehmen die Verantwortung für Ergebnisse und realisieren diese in wenigen Monaten. Der Ansatz kombiniert Problemdefinition durch die Führung mit Großgruppentechniken und Selbstorganisation von Teams zur Umsetzung von Lösungen und Veränderungen.

Fast Strategy and FastWorks

Die Grundidee eines Strategiekonzepts sollte einfach sein. Der beste Weg eine Strategie zu beweisen ist, sie zu testen. In einem intensiven kreativen Prozess wird die Idee aufgefächert. Dann wird das Konzept in iterierenden Schleifen von Ergebnisstufen reif gemacht. Das FastWorks Modell empfiehlt, mit einem minimal brauchbaren strategischen Produkt zu starten. Das strategische Konzept ist nicht zu testen, sondern in einem Lernprozess zu entwickeln.

Strategiedesign und -konzeption

Strategien sind nicht Absichtserklärungen, sondern Konzepte für Produktvorteile und Prozessvorteile, die in ganz klaren Marktsegmenten einen Kern von Wettbewerbsvorteilen bilden müssen. Dabei sind die Prozessvorteile nicht allgemein, sondern unterscheiden sich klar je nach der Grundrichtung des Vorteils, den man erreichen will. Hier empfiehlt sich zum Beispiel die Anwendung des Delta-Modells von Arnaldo Hax. Eine Strategy-Canvas ist eine hilfreiche Form der Darstellung dieser Strategiekomponente.

Strategisches Management, Managementprozess und Balanced Score Card

Es geht darum, den Erfolg von Strategien zu verfolgen und zu verstehen, sie zu tunen und zu entwickeln. Dazu eignet sich ein Managementablauf, der zu jedem Strategiemeeting ein Steigerungsziel setzt – zum Beispiel 10% Steigerung des Geschäftswertes gemessen an DCF. Oft fehlt im Managementablauf dafür der Raum auf der Agenda. Oder sinnvolle Instrumente wie Balanced Score Card werden übernutzt und lösen sich von den wirklichen Entscheidungen im Geschäft ab.

Strategieklausur

Die Strategieklausur ist entscheidend für das Entstehen der gemeinsamen Sichtweisen der Werte, der Erfolgsfaktoren und der Zwischenergebnisse auf dem Weg zur Strategie. Im Mittelpunkt der Klausur sollte einmal das Verstehen, das Beobachten und Verfolgen der Ist-Strategie stehen. Sie sollte durch Strategietreffen laufend validiert werden – im Lichte zukünftiger Kunden, Produkte, Prozesse und Fähigkeiten. Der zweite Pol ist die alternative strategische Option für radikal gesteigerte strategische Vorteile. Diese kann das Team mit Methoden des Design Thinking und strategischer Szenarien entwickeln. Debatten sind hilfreich und sollten nicht als unangenehm empfunden werden. Wichtige Fallen für Strategie-Klausuren sind mechanisches Abarbeiten methodischer Instrumente, der diskussions-verhindernd Applaus für Gruppenergebnisse, schwach profilierte SWOT-Analysen und der direkte Sprung von dort auf  Aktionspläne.

Ergebnisfokussierte strategische Initiativen

Strategien scheitern nie, nur die Realisierung. Werthaltige Strategien verlangen Neuerungen in verschiedenen, aber wechselseitig abhängigen Geschäftsprozessen und Praktiken. Diese lassen sich im Voraus nur sehr begrenzt planen. Hier können ergebnisfokussierte strategische Initiativen die Realisierungsaktivitäten darauf richten, exemplarische Ergebnisstufen zu erreichen: Gewonnene Kunden, Produkt-Prototypen oder funktionierende Prozesse. Eine  strategische Initiative integriert alle Veränderungen, die für eine Strategierealisierung notwendig sind und fokussiert sie auf ein Ergebnis. Diese müssen eine Evidenz für das Funktionieren der Strategie sein. So wird etwa eine Strategie der Kundenorientierung erst durch neue Produkte oder einen verbesserten Entwicklungsprozess konkret und greifbar. Wenn sich für Strategien keine ergebnisfokussierten Initiativen finden lassen ist das ein Warnsignal - die Strategie hat wenig Substanz.

Solution Design Thinking

Mit dem Vorgehen kann das Managementteam schnell Problemlösungen finden. Die gemeinsame Perspektive stellt sich ein, ohne dass man sich in Allgemeinheiten oder Einzelheiten verliert. Positionen fügen sich zu einem gemeinsamen Bild.

  1. Explorieren: Wahrnehmen der Problemsichten
  2. Begründungen aufdecken: Wenn etwas so ist, gibt es Gründe dafür
  3. Prinzipien für Lösungen: Kriterien, Ideen, Ideal-Modelle
  4. Lösungskonzepte: Konkrete Facetten der Lösung im Zusammenhang

Die Orientierung liegt auf dem Aufspüren bisher nicht bewusster Zusammenhänge. Die Lösung erfasst die wichtigen Dimensionen der Problemlogik. Alte Muster verschwinden und müssen nicht bekämpft werden. Die Schritte werden iteriert, bis die Lösung reif ist. Als Diskussionsmuster stärkt die Form das Erfolgsgefühl und den Zusammenhalt im Managementteam.

Agiles Management in Projekten und Prozessen

Weitgehend autonomisierte Teams arbeiten in hochfrequenten Erfolgsschritten. Die Beteiligten unterstützen sich untereinander mit Action Review und Feedforward. Spannungen werden sofort adressiert, und unter vereinbarter Verantwortung zur Lösung geführt.

Kontinuierliche Selbstverbesserung

Ein entscheidender Baustein des Radical Management: Ergebnisverantwortliche Teams verbessern den Nutzen und die Wirkung von Prozessen durch systematisches Tuning  und schaffen sich dafür die Methodik: Möglichkeiten erkennen, erfinden und probieren von Lösungen, produzieren von Erfolgsstufen. Dies ist eines der Grundprinzipien des Radical Management (Stephen Denning).

Iterierende Projektführung und Projektmanagement

Gerade große Projekte scheitern. Die mit der Umsetzung entstehenden Erkenntnisse können nicht mehr in die Gesamtplanung integriert werden und diese löst sich schließlich von der Wirklichkeit ab. Wir empfehlen: Projekte orientieren auf kurzfristige Ergebnisstufen - für alle Teilprojekte synchronisiert.  Das sind ganzheitliche,  „minimal viable Solutions“, die in schneller Frequenz erreicht werden. Dann integriert das Team alle Arbeitspakete für diesen Erfolg. So wird auch das ursprünglich anvisierte Lösungskonzept schrittweise fortgeschrieben.

Ergebnisorientiertes Prozessdesign und Prozessmanagement

Prozesse werden von Teams im Rapid Prototyping bezogen auf klare Ergebnisziele entwickelt, exemplarisch praktiziert und dabei schrittweise reif gemacht. Dabei bilden sich die Führungsprozesse für das Prozessmanagement heraus und die festgelegte Verantwortungsstruktur wird zur Praxis.

Kulturentwicklung mit Mission, Wertsetzung und Zukunftsbild /Vision

Geschäftsverständnis, Zukunftsbild und Prioritäten der Arbeitsweise strukturieren die Kultur des Unternehmens, so wie sie gelebt werden. Sie entwickeln sich nicht durch Deklaration, sondern einen strukturierten Lernprozess mit der entstehenden Praxis. Erst mit dem gemeinsamen Erkennen und Bewerten von Erfahrungen werden beabsichtigte Prinzipien real. So wird vermieden, dass intentierte Prinzipien zu Leerformeln degenerieren und sich Zynismus entwickelt.

Change Management und gelenkte Veränderung

Es geht darum, dass die Organisation für neue Erfolgsfaktoren neue Kompetenzen und Verhaltensmuster aufbaut und damit Erfolge erzielt. Dafür ist Praxis, Übung und Lernen notwendig - am besten geübt am realen Geschäft, gleich mit den neuen, ehrgeizigen Zielen. Wenn Beteiligte die Möglichkeit zu sinnvollen Erfolgen spüren, verringern sich Ängste und Widerstände.  Oft wird mit „Change Management“ ein Methodenspektrum bezeichnet. Aber die Orientierung auf Methoden ist häufig eine Ablenkung von den zu erreichenden Erfolgen und blockiert die Veränderung.